Классическое проектное управление

Утверждённая версия плана проекта по содержанию, срокам и бюджету — точка отсчёта для контроля отклонений и изменений.

Формальный документ, которым запрашивают изменение объёма работ, сроков, бюджета или других параметров проекта.

План действий на случай, если риск всё-таки наступит: что именно делает команда, чтобы снизить ущерб.

Сжатие сроков проекта за счёт добавления ресурсов на задачи критического пути — с растущей стоимостью и убывающей отдачей.

Конкретный материальный или цифровой результат, который должен быть произведён в рамках проекта.

Связь между задачами или проектами, при которой одно не может начаться или завершиться без другого.

Методика контроля проекта через сравнение запланированной, выполненной и фактической стоимости работы.

Резерв времени, на который задачу можно сдвинуть или растянуть без срыва общего срока проекта.

Сжатие сроков проекта через распараллеливание задач, которые изначально планировались последовательно.

Журнал всех проблем проекта, которые требуют решения: описание, статус, ответственный и срок устранения.

Стартовая встреча проекта: знакомство команды, презентация целей, согласование принципов работы.

Документирование уроков, извлечённых из проекта — что сработало, что нет, что улучшить в следующих.

Значимое событие в проекте — обычно завершение этапа или достижение ключевого результата.

Свод знаний по управлению проектами от PMI — базовый стандарт классического проектного управления.

Международная профессиональная ассоциация проектных управленцев: издаёт стандарт PMBOK и проводит сертификации PMP и CAPM.

Структурированная методология управления проектами, созданная британским правительством: распространена в Великобритании и госсекторе.

Метод оценки длительности задач через три оценки: оптимистичную, пессимистичную и наиболее вероятную.

Документ, формально запускающий проект: цели, объём работ, бюджет, сроки, ключевые роли и заинтересованные стороны.

Подразделение компании, которое координирует управление проектами: стандарты, методология, обучение и контроль портфеля.

Топ-менеджер, обеспечивающий финансирование проекта и принимающий стратегические решения.

Контрольная точка между фазами проекта, на которой проверяется соответствие критериям перед переходом дальше.

Матрица распределения ответственности по четырём ролям: кто выполняет (R), кто отвечает за результат (A), с кем согласовать (C), кого уведомить (I).

Документ со списком рисков проекта: описание, вероятность, влияние, ответственный и стратегия реагирования.

Таблица оценки рисков по двум осям: вероятность и влияние. Каждый риск получает балл и попадает в цветовую зону — от зелёной до красной.

Одна таблица из четырёх разделов — риски, допущения, проблемы и зависимости: сводка всех управленческих вызовов проекта.

Распределение людей, оборудования и других ресурсов между задачами проекта по времени.

Неконтролируемое расширение объёма проекта: новые требования добавляются без пересмотра сроков и бюджета.

Совокупность работ, которые нужно выполнить для получения продукта проекта с заданными характеристиками.

Руководящий комитет проекта, принимающий стратегические решения и одобряющий ключевые изменения.

Базовая модель управления проектом: объём работ, сроки и бюджет связаны так, что улучшить все три сразу невозможно.

Иерархическая декомпозиция работ проекта на управляемые пакеты сверху вниз.

Графическое представление календарного плана проекта с задачами в виде горизонтальных полос на временной оси.

Самая длинная цепочка зависимых задач в проекте, определяющая минимально возможную длительность проекта.

Любой человек или группа, заинтересованные в проекте или способные на него повлиять.