Вебинар 17 сентября 🎞️ Быстрый старт в Shtab ➜
Попробовать бесплатно
Цели и показатели3 темы

OKR: цели и ключевые результаты — как устроены и как внедрить

OKR — способ договориться о том, чего компания добивается в ближайшем квартале, и сделать прогресс видимым. Цель отвечает на вопрос «куда идём», ключевые результаты — «по чему поймём, что дошли». Разбираем структуру, цикл, метрики и то, из-за чего OKR чаще всего вырождается в отчётность.

13 мин чтенияуровень: базовыйобновлено
КРАТКО
  • Цель — качественная и вдохновляющая, ключевые результаты — числовые и проверяемые.
  • Цикл квартальный: постановка, регулярные сверки, подведение итогов.
  • OKR не каскадируются приказом: команды формулируют свои цели, согласуя их с верхним уровнем.
  • Достижение целей не должно входить в расчёт премии: как только входит, целевые значения опускаются до заведомо достижимых.
01 · ЧТО ЭТО

Фокус вместо списка поручений

OKR решают одну задачу: не дать компании распылиться. Из десятков возможных направлений на квартал выбираются два-три, и всё остальное честно объявляется неприоритетным. Главная работа при внедрении — именно отказ: список из восьми целей означает, что приоритетов нет.

Структура простая. Цель формулируется словами и отвечает на вопрос «чего добиваемся»: она должна быть понятна человеку из соседнего отдела и не содержать чисел. Ключевые результаты — от двух до четырёх измеримых утверждений, по которым в конце квартала можно однозначно сказать, достигнута цель или нет.

Ключевое отличие от поручений: ключевой результат описывает изменение состояния, а не выполненную работу. «Запустить новый личный кабинет» — это задача. «Доля пользователей, дошедших до второго входа, выросла с 34% до 50%» — ключевой результат. Первое можно сделать и не получить ничего, второе нельзя закрыть, не изменив реальность.

Квартал — не единственный горизонт. Годовые цели компании задают направление и меняются редко; квартальные — это то, что компания успевает сделать за три месяца в эту сторону. Без верхнего горизонта квартальные цели переизобретаются каждые три месяца и не складываются в стратегию: каждый квартал выглядит осмысленно, а год — нет.

ПОДХОДИТ, КОГДА
  • Компания растёт и команды начали двигаться в разные стороны.
  • Есть стратегия, но она не доходит до ежедневной работы.
  • Нужна прозрачность: кто над чем работает и зачем.
  • Руководство готово публично отказаться от части направлений на квартал.
НЕ ПОДХОДИТ, КОГДА
  • Работа полностью регулярная, с нормативом на день — берите KPI.
  • Компания в режиме выживания, приоритеты меняются каждую неделю.
  • Премия считается по достижению этих же целей, и менять расчёт нельзя, — метод не выдержит.
  • Операционный процесс ещё не налажен: цели верхнего уровня повиснут в воздухе.
02 · ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ

Из чего состоит система целей

OKR держатся на связке из трёх элементов: сами цели, регулярные сверки и явная связь с работой команд. Уберите любой — оставшиеся два перестают работать.

ЭЛЕМЕНТ

Цель (Objective)

Качественная формулировка на квартал: чего добиваемся и почему это важно. Без чисел, понятна за пределами команды.

владелец: владелец цели
ЭЛЕМЕНТ

Ключевой результат (Key Result)

Измеримое утверждение с начальным и целевым значением. От двух до четырёх на цель — больше означает, что цель не сфокусирована.

владелец: владелец цели
ЭЛЕМЕНТ

Дерево целей

Связи между целями компании, команд и отдельных людей. Показывает, как работа внизу двигает результат наверху.

владелец: руководитель компании — за структуру, владельцы целей — за связи
События
СОБЫТИЕЧАСТОТА И ДЛИТЕЛЬНОСТЬУЧАСТНИКИЧЕМ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ
Постановка на квартал2–4 встречи по 1–2 чруководство, затем командысогласованные цели верхнего и командного уровня
Еженедельная сверка15–30 минкомандаобновлённый прогресс и список препятствий
Сверка в середине квартала1 чруководство и владельцы целейрешение по целям, которые явно не будут достигнуты
Подведение итогов1–2 чвсе участникиоценка результатов и выводы на следующий квартал
03 · ВНЕДРЕНИЕ

Первый квартал без провала

Типичное внедрение ломается на первом же квартале: целей ставят много, формулируют как задачи, а к концу квартала никто не помнит, чем всё закончилось. Порядок ниже снимает три главные причины.

  1. 1Начните с одного уровняПервый квартал — только цели компании, 2–3 штуки. Каскадировать на команды при первом заходе не надо: пока формулировать не научились, вниз уедут ошибки.до квартала
  2. 2Отделите цели от текущей работыOKR описывают изменения. Регулярную деятельность — закрывать заявки, выпускать релизы — в цели не выносят, иначе они превращаются в описание должностной инструкции.1 встреча
  3. 3Сформулируйте ключевые результаты числамиУ каждого — начальное значение, целевое и способ измерения. Если способа измерения нет, результат нерабочий: его нельзя ни подтвердить, ни опровергнуть.1–2 встречи
  4. 4Назначьте владельцевУ каждой цели один человек, который отвечает за продвижение и обновляет прогресс. Общая ответственность на этом этапе означает её отсутствие.30 минут
  5. 5Поставьте регулярные сверки в календарьПятнадцать минут в неделю на обновление прогресса. Без этого к середине квартала данные протухают, и цели вспоминают в последнюю неделю.на весь квартал
  6. 6Проведите разбор итоговРазберите, где ошиблись в оценке, что помешало и какие результаты оказались нерабочими. Наказания за недостижение на этой встрече нет, а её материал уходит в постановку следующего квартала.конец квартала
04 · МЕТРИКИ

Как понять, что система целей работает

Прогресс по ключевым результатамСчитают по формуле (текущее − начальное) / (целевое − начальное), то есть от пройденного пути. Показатель, выросший с 34% до 42% при цели 50%, пройден наполовину; счёт от целевого значения дал бы 84%. Смотрят еженедельно.% пройденного пути
Средняя оценка достиженияСреднее по результатам за квартал. Для целей развития здоровый диапазон — 60–80%: планку ставили честно и команда двигалась. Для целей-обязательств нормой остаётся 100%, и отставание по ним разбирают на ближайшей сверке.средний % достижения
Актуальность данныхСколько целей обновлялось на прошлой неделе. Падает ниже половины — система превратилась в формальность.% обновлённых за неделю
Связанность с работойДоля целей, к которым привязаны реальные задачи. Цель без работы под ней — декларация.% целей с задачами
Количество целей на командуБольше трёх целей на команду означает, что фокуса нет, — а фокус и есть то, ради чего метод внедряют. Проверяют на постановке, пока набор ещё можно сократить.штук
05 · ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ

Из-за чего OKR превращается в отчётность

Цели связали с премией

ЧТО ДЕЛАТЬРазведите оценку результата и систему целей. Как только от достижения зависят деньги, ставят заведомо достижимое, и метод теряет смысл.

Ключевой результат записан как выполненная работа

ЧТО ДЕЛАТЬПроверяйте формулировку вопросом: можно ли это выполнить и не получить никакого эффекта? Если да, перед вами задача, и настоящий результат придётся сформулировать заново.

Целей больше трёх на уровень

ЧТО ДЕЛАТЬОставьте две-три. Остальное честно объявите неприоритетным на квартал — в этом и есть работа по фокусировке.

Каскад сверху приказом

ЧТО ДЕЛАТЬКоманды формулируют свои цели сами и согласуют с верхним уровнем. Спущенные вниз цифры не становятся собственными и не влияют на решения.

Прогресс обновляется раз в квартал

ЧТО ДЕЛАТЬПятнадцать минут в неделю. Данные, которые вспоминают в последнюю неделю, не влияют ни на одно решение.

Прогресс считается по закрытым задачам

ЧТО ДЕЛАТЬДоля закрытых задач — не прогресс по цели: можно закрыть всё и не сдвинуть показатель. Прогресс считают по значению ключевого результата, а задачи показывают только, за счёт чего оно двигается.

В цели вынесли текущую работу

ЧТО ДЕЛАТЬРегулярную деятельность держите в показателях эффективности, а в целях — только изменения.
06 · ТЕМЫ

Темы про OKR

ПРОЦЕСС
ФОРМУЛИРОВКИ
07 · В SHTAB

Как собрать OKR в Shtab

Цель здесь — самостоятельная сущность с владельцем, сроком и ключевыми результатами.

  • 01Цели компании, команд и сотрудников связываются в дерево — видно, как задача внизу двигает результат наверху.
  • 02Ключевые результаты с начальным и целевым значением: прогресс считается автоматически по мере обновления.
  • 03Сквозные цели связывают несколько проектов: одна цель видна во всех командах, которые на неё работают.
  • 04К цели прикрепляются задачи, файлы и комментарии — контекст не расползается по переписке.
  • 05Граф целей показывает всю структуру: где прогресс идёт, а где цель висит без движения третью неделю.
  • 06Прогресс виден на главной странице каждому участнику — прозрачность не требует отдельной рассылки.
ВОЗМОЖНОСТЬЦели компании (OKR)Цели, ключевые результаты и прогресс.ВОЗМОЖНОСТЬГраф целейДерево целей компании, команд и сотрудников.РЕШЕНИЕДерево целей компанииКак выстроить структуру целей и связать её с работой.
Собрать процесс в ShtabЗаписаться на демо
08 · FAQ

Частые вопросы

KPI измеряет регулярную деятельность и отвечает на вопрос «держим ли норму»: конверсия, срок ответа, выработка. OKR описывает изменение и отвечает на вопрос «куда движемся в этом квартале». Их используют вместе: показатели держат текущую работу, цели двигают компанию вперёд.

Читайте также

МЕТОДОЛОГИЯKPI и управление по целямПоказатели регулярной деятельности и связь с премией.СРАВНЕНИЕOKR или KPIЧем отличаются и как использовать вместе.РЕШЕНИЕShtab для руководителяЦели компании, ключевые проекты и нагрузка команды.ГЛОССАРИЙOKRКороткое определение одним экраном.

Соберите свой процесс в Shtab

Доски и статусы, оценка трудозатрат, дерево целей, отчёты и трекер времени — в одном инструменте.

Попробовать бесплатноВсе методологии