Как внедрить OKR: первый квартал без провала

Готова ли компания к целям верхнего уровня

OKR работают поверх налаженной операционной работы. Если в компании не видно, кто чем занят, задачи живут в переписке, а сроки называются по памяти, — цели верхнего уровня повиснут в воздухе: их некуда будет привязать. Сначала операционный процесс, потом цели.

Второе условие — готовность руководства публично отказываться. Смысл метода в фокусе: две-три цели на квартал означают, что десяток других направлений объявлен неприоритетным. Если такого отказа не происходит, вместо целей получается список пожеланий, и через квартал никто не сможет сказать, достигли чего-то или нет.

Первый квартал — только один уровень

Соблазн понятен: развернуть цели сразу на всю компанию, чтобы «все были в системе». На практике первый квартал уходит на то, чтобы научиться формулировать, и каскад просто размножает ошибки: неудачная формулировка сверху превращается в пять неудачных внизу.

Ставьте две-три цели уровня компании, не больше четырёх ключевых результатов у каждой. Команды в этом квартале работают как работали — их задача понять, как выглядит нормальная цель, и увидеть на живом примере, что происходит на сверках.

Со второго квартала команды формулируют свои цели сами и согласуют их с верхним уровнем. Именно согласуют: цель, спущенная вниз приказом, не становится собственной и не влияет на решения команды.

Механика согласования простая: ключевой результат верхнего уровня становится целью команды, которая за него берётся. Компания ставит «доля пользователей, дошедших до второго входа, выросла с 34% до 50%» — команда продукта берёт это своей целью и формулирует под неё собственные результаты. Связь остаётся проверяемой, а формулировки внизу принадлежат тем, кто их выполняет.

Не каждая цель команды обязана вырастать из целей компании. Часть целей локальные: команда лучше знает, что мешает ей самой. Рабочая пропорция — примерно половина целей приходит сверху, половина снизу. Если снизу не приходит ничего, согласование выродилось в каскад, как его ни называй.

Отделить цели от текущей работы

Самая частая ошибка первого квартала — вынести в цели то, что команда и так делает каждый день. «Закрывать обращения за сутки», «выпускать релиз раз в две недели» — это нормативы регулярной деятельности, им место в показателях эффективности.

Цель описывает изменение: чего сейчас нет, а к концу квартала должно быть. Проверка простая: если результат можно достичь, ничего не меняя в работе, он просто описывает текущее состояние.

Это же задаёт объём. На изменения у команды уходит меньшая часть времени, остальное съедает текущая работа. Если цели требуют всего рабочего дня, операционка встанет, и к середине квартала цели придётся бросить.

Ритм: сверки важнее постановки

Постановка целей занимает несколько встреч, а работает система за счёт другого — регулярного обновления. Пятнадцать минут в неделю: владелец обновляет значение каждого результата, а к тем, что не двигаются, задаёт один вопрос — что мешает.

Сверка в середине квартала — отдельное событие с другим смыслом. На ней принимается решение по целям, которые явно не будут достигнуты: перебросить силы, снизить целевое значение с объяснением или признать провал и не тратить остаток квартала. Молча доводить до конца — худший из вариантов.

Разбор итогов проводят по всем целям, включая недостигнутые, и без поиска персональной вины. Обсуждают, какие формулировки оказались нерабочими и в чём ошиблись с оценкой. Это и есть подготовка к следующему кварталу.

Календарь первого квартала

Чек-лист готовности к первому кварталу

Внедрения OKR обычно не доживают до второго квартала, и причины повторяются от компании к компании. Каждая из них здесь названа — пока цели не поставлены, любую ещё можно снять.

Как завести первый набор целей в Shtab

Час на заведение целей. Дальше всё решает еженедельное обновление.

Частые вопросы