OKR или KPI: что выбрать и как использовать вместе

Каждый отвечает на свой вопрос

KPI измеряет устойчивое состояние: конверсия, срок ответа, выработка, доля брака. Такой показатель держат на норме постоянно, он существует годами и сравнивается между периодами. Его задача — сигнализировать об отклонении.

OKR описывает изменение: чего сейчас нет, а к концу квартала должно быть. Цель живёт один цикл. Дальше она либо достигнута, либо нет, и на следующий квартал команда ставит другую. Смысл — сфокусировать усилия на нескольких направлениях, отказавшись от остальных.

Из этого следует практическое правило: если показатель нужно держать, это KPI; если его нужно сдвинуть, на квартал он становится ключевым результатом цели. Один и тот же показатель может побывать в обеих ролях — но не одновременно.

Премия: главное различие в применении

KPI обычно связан с оценкой и премией, и это нормально: норматив регулярной работы для того и существует. Риски здесь известны и управляются противовесами — показателем скорости с показателем качества, объёма с издержками.

OKR плохо уживается с премией. Как только достижение прямо влияет на деньги, целевые значения опускаются до заведомо достижимых, и система перестаёт двигать компанию: рисковать выплатой ради амбициозной планки никто не обязан.

Если развести контуры полностью не выходит, работает единственный компромисс. Часть целей объявляют обязательными, ждут по ним около ста процентов и только их связывают с деньгами; амбициозные цели остаются вне расчёта премии. Смешивать оба типа в одной формуле нельзя: обязательными очень быстро станут все.

Поэтому в компаниях, где действуют обе системы, обычно проводят чёткую границу: премию считают по показателям, а цели держат для фокуса и обсуждают отдельно. Смешение этих контуров — самая частая причина, по которой OKR умирает за один-два квартала.

Как они работают вместе

Рабочая связка выглядит так: система показателей описывает нормальную работу компании и показывает, где просадка. Просадка или стратегический приоритет становится целью на квартал. Когда цель достигнута, новое значение показателя становится нормой и уходит в KPI.

Например: доля обращений, решённых с первого ответа, держится около сорока процентов и служит показателем поддержки. Компания видит здесь узкое место и ставит на квартал цель — довести долю до шестидесяти. Прогресс считают от базовых сорока процентов. К концу квартала выходит около пятидесяти пяти: закрыто примерно две трети задуманного сдвига, нормальный результат для амбициозной планки. Это и становится новой нормой, а показатель возвращается в разряд поддерживаемых.

Отсюда правило объёма: в цели выносят одну-две ветки показателей. Если целями объявлены все показатели сразу, фокуса нет — то есть нет того единственного, ради чего OKR и внедряют.

Что внедрять первым

Если нет ни того ни другого, начинать логичнее с показателей: они описывают то, что уже происходит, и не требуют менять поведение. Дерево показателей заодно покажет, где слабое место — а это готовый материал для первых целей.

Обратный порядок оправдан в одном случае: когда компания растёт и команды разъезжаются в разные стороны. Тогда фокус важнее измерения, и цели верхнего уровня внедряются первыми, даже если система показателей ещё сырая.

Чего точно не стоит делать — внедрять обе системы одновременно.

Каждая требует нескольких циклов на приживание. Запустив их вместе, вы гарантированно получите формальное отношение к обеим: разобраться толком не успевают ни в одной и заполняют обе для отчёта.

OKR и KPI: в чём разница

Проверка: правильно ли разведены контуры

Две системы целей в одной компании уживаются, пока контуры разведены. Ниже — места, где они начинают мешать друг другу.

Как разделить контуры в Shtab

Цели и показатели лежат в разных местах — это и есть техническое условие того, чтобы контуры не слипались.

Частые вопросы