Дерево целей компании, где видно, как работа двигает цели

Дерево целей (или граф целей) — это способ разложить стратегию компании на цели и подцели так, чтобы было видно, как они связаны между собой и как ежедневная работа их двигает. Наверху — большие цели компании, ниже — цели отделов и команд, ещё ниже — конкретные задачи и проекты, которые к ним привязаны. В Shtab цели вынесены в отдельный модуль: у каждой цели можно задать родительскую, создать под ней дочерние, связать её с задачами, проектами и другими целями — по смыслу или по времени. Вклад каждой ветки в общий результат настраивается весами, а прогресс родительской цели складывается из прогресса дочерних сам. Всё это показано на графе целей — древовидной карте, где сверху главные цели, а ниже связанные с ними. Речь именно о том, как выстроить эту структуру в компании — от стратегии до задачи, — а не о методике OKR и не о взгляде первого лица на бизнес.

После стратегической сессии цели красиво лежат на слайдах, а через месяц про них никто не помнит. Годовая цель компании висит в презентации, цели отделов — в табличках у каждого руководителя, а задачи команд живут на досках сами по себе. Между этими тремя слоями нет ни одной живой связи. Сотрудник закрывает десяток задач за неделю и не понимает, двигает ли он хоть одну цель компании или просто разгребает поток. Руководитель отдела не может показать, как работа его команды складывается в общий результат. А когда собственник спрашивает «где мы по годовой цели», ответ собирают вручную: обходят руководителей, сводят цифры из разных табличек, гадают, на сколько процентов выполнена ветка. Прогресс считают на глаз, потому что нет структуры, которая пересчитывала бы его сама. Чем длиннее путь от стратегии до задачи, тем сильнее цели отрываются от работы — и превращаются в декорацию, к которой возвращаются раз в квартал перед отчётом.

Из чего в Shtab собирается дерево целей компании:

• Отдельный модуль целей — цели живут не на досках задач, а в своём разделе, где собраны все цели компании разом.
• Родительские и дочерние цели — большая цель делится на подцели: у любой задаётся родительская, а под ней создаются дочерние, так выстраивается иерархия сверху вниз.
• Каскад по отделам — цель компании раскладывается на цели направлений, а те — на цели команд, и каждый уровень видит свою ветку и её вклад в общий результат.
• Связи между целями — цели связываются по времени (годовая делится на квартальные) и по смыслу (сначала бюджет и команда, потом запуск), одинаково в списке и на карте.
• Веса — вклад каждой ветки в родительскую цель настраивается весами: важное влияет сильнее, вспомогательное слабее; поровну или вручную.
• Привязка к работе — к цели подключаются реальные задачи и проекты, и прогресс собирается из них сам: закрыли задачи — цель подросла.
• Граф целей — вся структура на наглядной карте: сверху главные цели, ниже связанные, видно, как цели влияют друг на друга и с чего начать ради главного.
• Статусы целей — невыполненную или отменённую цель не удаляют, а помечают статусом, чтобы история и структура оставались прозрачными.

• Прогресс цели компании — на сколько процентов выполнена главная цель; складывается сам из дочерних целей, проектов и задач, а не собирается вручную перед отчётом.
• Прогресс по веткам — какое направление тянет результат вверх, а какое отстаёт; видно по проценту каждой дочерней цели на карте.
• Вклад ветки в результат — вес показывает, насколько сильно каждая цель влияет на родительскую, так что видно, где главное, а где вспомогательное.
• Глубина каскада — доходит ли цель компании до задач и проектов или обрывается на целях отделов и живёт отдельно от работы.
• Доля целей с привязанной работой — сколько целей реально связано с задачами, а сколько висит формулировками без единой задачи под ними.
• Статусы целей — сколько целей в работе, выполнено, отменено; отменённые не удаляют, а помечают статусом ради прозрачности.

• Стройте дерево сверху вниз: сначала цель компании, потом цели отделов, потом задачи под ними. Так каждый уровень наследует смысл от верхнего.
• Не делайте дерево слишком глубоким. Три-четыре уровня — компания, направление, команда, задачи — читаются; десять вложенных уровней никто не удержит в голове.
• Связывайте цели по смыслу там, где есть реальная зависимость: сначала бюджет и команда, потом запуск. Тогда структура отражает, в каком порядке двигаться.
• Включайте автоподсчёт прогресса и привязывайте к цели задачи и проекты, а не заполняйте процент руками. Ручной процент устаревает в день, когда его поставили.
• Расставляйте веса по важности веток, а не оставляйте всё поровну по умолчанию. Иначе вспомогательная задача тянет цель так же, как ключевой проект, и картина врёт.
• Отменённую или невыполненную цель не удаляйте — ставьте ей статус. Удаление уносит связи и историю.
• Держите граф целей открытым на сверках и планёрках. Дерево полезно ровно настолько, насколько часто в него смотрят.

• Цели живут отдельно от работы. Годовая цель — в презентации, задачи — на доске, связи нет. Починка: собрать цели в модуль и привязать к ним задачи и проекты.
• Плоский список вместо дерева. Двадцать целей в ряд без иерархии — непонятно, что от чего зависит и что главное. Починка: задать родительские цели и выстроить каскад.
• Прогресс считают вручную. Процент выставляют на глаз, и он устаревает мгновенно. Починка: включить автоподсчёт и подключить к цели реальные задачи и проекты.
• Все веса поровну. Вспомогательная ветка влияет на цель так же, как ключевая, — картина искажена. Починка: настроить веса по важности веток вручную.
• Каскад обрывается на отделах. Цели отделов есть, а до задач не доходят, и сотрудник не видит своей связи с целью компании. Починка: довести дерево до задач и проектов.
• Ненужные цели удаляют. Вместе с целью пропадают связи и история, дерево рвётся. Починка: ставить отменённым целям статус, а не удалять.

Небольшой компании хватит двух уровней: цель на квартал и несколько целей направлений под ней, привязанных к задачам, — граф пригодится, когда веток станет больше и в голове они перестанут помещаться. Растущей компании нужен полный каскад: цель компании → цели направлений → цели команд → задачи и проекты, со связями по времени и по смыслу и весами по важности. По характеру системы: если цели в основном делятся по времени, опирайтесь на связи по времени; если в центре зависимости «сначала одно, потом другое» — на связи по смыслу. В дереве уживаются оба типа связей. Если же вам нужна не структура, а методика формулирования целей и ключевых результатов, — это отдельный сценарий про цели и OKR. А чтобы под целями была живая работа, сначала наведите порядок в задачах и проектах: управление проектами и контроль задач. Продуктовой команде, которая тянет свою ветку целей, пригодится Shtab для продукта.

Сценарий подойдёт основателю и топ-менеджерам, которым нужно спустить стратегию до уровня отделов и увидеть, кто и чем её двигает; руководителям направлений, которые каскадируют цель компании на цели своей команды; операционному директору и HR, выстраивающим единую систему целей на всю компанию; тимлидам, которые связывают задачи команды с целями выше. Хорошо ложится на ситуацию, когда целей стало много, они расползлись по презентациям и табличкам, и никто уже не держит в голове, как одна связана с другой и с реальной работой. Пропустите этот раздел, если у вас одна-две цели на квартал и всё умещается в списке. Если нужна методология постановки целей — цель и её измеримые ключевые результаты, циклы и сверки, — это тема «Цели и OKR», отдельный сценарий. А если нужен взгляд первого лица на всю компанию сразу, загляните в Shtab для руководителя.