Как выбрать методологию управления проектами

01 · ЧТО ЭТО

Четыре вопроса вместо спора о методологиях

Спор «гибкие подходы против классических» почти всегда бесплоден, потому что ведётся об абстракциях. Практический выбор сводится к четырём вопросам о конкретной ситуации, и ответы на них обычно очевидны всем участникам — если их наконец задать вслух.

Первый вопрос — зафиксировано ли содержание. Договор с техническим заданием, смета, конкурсная процедура — значит, зафиксировано, и делать вид, что оно будет уточняться, значит обманывать обе стороны. Требования в общих чертах и заказчик, который узнаёт нужное, когда видит результат, — не зафиксировано.

Второй — как быстро приходит обратная связь. Результат можно показать через две недели и получить осмысленный ответ? Тогда короткие циклы дадут выигрыш. Если проверка возможна только на испытаниях через два-три месяца, итеративность превращается в ритуал.

Третий вопрос — чем меряется результат: объёмом сделанного или сдвигом показателя. И последний, который часто решает всё: какие обязательства уже взяты. Подписанный договор с фиксированной ценой не оставляет большого выбора, каким бы гибким ни хотелось быть.

ПОДХОДИТ, КОГДА

Процесса нет и надо выбрать, с чего начать.
Текущий процесс перестал работать, и непонятно, менять ли подход.
В компании несколько команд с разной природой работы.
Нужно объяснить руководству или заказчику, почему выбран именно этот способ работы.

НЕ ПОДХОДИТ, КОГДА

Процесс работает и всех устраивает — менять подход без причины дороже, чем кажется.
Ломается одно конкретное место процесса, и подход целиком тут ни при чём.
Решение уже принято сверху и не обсуждается — тогда полезнее темы по внедрению.

02 · ПОРЯДОК ВЫБОРА

Порядок выбора

Выбор занимает одну встречу, если обсуждать свою работу и не начинать с названий методологий. Ответы фиксируйте письменно: через полгода они пригодятся, когда кто-то предложит «перейти на что-то другое».

1Определите природу работыПроектная (есть начало, конец и результат) или поточная (обращения приходят постоянно). Это первое разветвление, и оно важнее всего остального.15 минут
2Проверьте, зафиксировано ли содержаниеДоговор, техническое задание, смета, конкурс — зафиксировано. Общее направление и уточнение по ходу — нет.15 минут
3Оцените скорость обратной связиЗа какой срок можно показать результат и получить осмысленный ответ. Если больше двух-трёх месяцев, короткие циклы дадут мало.15 минут
4Разделите уровниСпособ работы команды и система целей компании — разные решения. Kanban в поддержке спокойно уживается с целями на уровне компании.15 минут
5Опишите стыки между командамиЕсли команды работают по-разному, главный риск живёт на границах: как передаётся работа и как согласуются сроки.30 минут
6Зафиксируйте выбор и причиныОдна страница: что выбрали и по каким ответам. Через полгода это сэкономит повторный спор.30 минут

03 · ПРИЗНАКИ ОШИБКИ

Признаки, что подход выбран неверно

Планирование не сбываетсяИз цикла в цикл переносится половина работ. Сначала проверьте объём и разбиение: чаще всего цикл просто перегружен. Если объём брали по фактической скорости и работа разбита на части, значит она поточная, а её пытаются планировать итерациями.доля переносов

Ритуалы соблюдаются, решения не меняютсяВстречи проходят, процесс не меняется третий месяц. Форма без содержания.изменений после ретроспектив

Срочное вытесняет плановоеБольше половины работ приходит вне плана. Итеративный процесс здесь не выживет.% внеплановых

Содержание расползаетсяРаботы добавляются, план прежний. Здесь нужна процедура изменений; более гибкий процесс проблему только спрячет.накопленный объём изменений

Метрики никто не смотритСчитаются, но не влияют на решения. Значит, измеряется не то, что важно этой команде.обращений к отчётам

04 · ОШИБКИ ВЫБОРА

Типичные ошибки выбора

Скопировали процесс другой компании

ЧТО ДЕЛАТЬПроверьте четыре условия применимости на своей ситуации. Одинаковый процесс в разных условиях даёт разный результат.

Выбрали модный подход, не посмотрев на свою работу

ЧТО ДЕЛАТЬГибкие подходы не универсальны. Там, где содержание зафиксировано договором, они создают конфликт между процессом и обязательствами.

Один процесс на всю компанию

ЧТО ДЕЛАТЬПоддержка, разработка и проектное внедрение имеют разную природу работы. Единый процесс подойдёт максимум одной из трёх.

Смешали уровни: процесс команды и цели компании

ЧТО ДЕЛАТЬЭто независимые решения. Цели верхнего уровня сочетаются с любым командным процессом.

Меняют подход вместо конкретной проблемы

ЧТО ДЕЛАТЬСначала выясните, где именно ломается: приоритеты, приёмка, узкое место. Смена подхода целиком редко лечит локальную проблему.

Не описали стыки между командами

ЧТО ДЕЛАТЬКогда команды работают по-разному, отказы происходят на границах. Опишите передачу работы и согласование сроков.

05 · ТЕМЫ

Темы про сравнения

РАЗВИЛКИ

ГИБРИДЫ

Как совместить Scrum и KanbanГибрид Scrum и Kanban: что берут от каждого и где он ломается

06 · В SHTAB

Почему выбор не упирается в инструмент

Доска, список, календарь и диаграмма Ганта — это разные виды на одни и те же задачи. Сменить подход можно, не мигрируя данные.

01Доска, список, календарь и диаграмма Ганта — разные виды на одни и те же задачи: смена подхода не требует переноса данных.
02Разные команды работают по-разному в одном пространстве: поток в поддержке и циклы в разработке.
03Цели компании живут над командными процессами и сочетаются с любым из них.
04Оценка трудозатрат ведётся в тех единицах, которые нужны команде: часы, сторипоинты, деньги.
05Отчёты одни и те же для любого подхода: задачи, сроки, трудозатраты, время в статусах.

ВОЗМОЖНОСТЬСписки задачТот же набор задач списком — вид под другой процесс.РЕШЕНИЕУправление проектами в ShtabОт первой задачи до отчёта.

Собрать процесс в Shtab Записаться на демо

07 · FAQ

Частые вопросы

Не только можно — так и работает большинство компаний. Поддержка ведёт поток с ограничением незавершённой работы, разработка — короткие циклы, внедрение у заказчика — этапы с приёмкой, а над всем этим стоят цели компании. Главное — описать стыки: как работа передаётся между командами и как согласуются сроки.

С того, что даёт результат за день: доска с реальными статусами и ограничение числа задач в работе. Это работает при любой природе работы и сразу показывает, где узкое место. Циклы, оценки и цели верхнего уровня добавляются позже, когда видна картина.

Сначала выясните, что именно не работает. Чаще всего проблема локальная: непонятные приоритеты, отсутствующая приёмка, узкое место на одном этапе. Смена подхода целиком — дорогое действие, которое обнуляет накопленные привычки и метрики, и оправдано оно только когда природа работы не совпадает с процессом.

Прогноз срока обсуждают цифрами, и убеждать никого не приходится. Проблемы всплывают внутри цикла и до последнего дня не доживают. Процесс через три-четыре месяца отличается от стартового: живой процесс меняется. Наличие встреч и досок само по себе ни о чём не говорит.

Значит, работа неоднородна. Делить в этом случае надо саму работу: развести плановую и приходящую извне, вести их разными правилами, хотя бы на разных досках. Если разделить невозможно, берите то, что проще поддерживать. Поток с лимитами запускается за день и переживает первую же срочную задачу; циклы добавляются сверху позже, когда доля внепланового станет предсказуемой.

Сначала выясните, против чего именно. Возражают почти всегда против конкретного следствия: оценок, ежедневной встречи, лимитов, публичной доски. Подход целиком тут обычно ни при чём. Возражение по существу значит, что человек видит риск, которого не видите вы. Дальше договаривайтесь о сроке проверки: работаем так два месяца, смотрим на заранее согласованные цифры и возвращаемся к разговору. Решение, принятое приказом без такой договорённости, соблюдается формально и разваливается на второй месяц.