Как внедрить KPI: от показателя подразделения до премии

Шаг 1. Сначала показатели подразделения

Начинать с личных показателей — самый быстрый способ получить сопротивление и искажения. Пока непонятно, чем измеряется результат отдела, любой личный показатель выглядит произвольным, а значит несправедливым.

Сформулируйте два-четыре показателя уровня подразделения: что этот отдел даёт компании и по чему это видно. Для поддержки это может быть срок первого ответа и доля решённых с первого обращения, для продаж — конверсия по этапам и средний цикл сделки, для производства — выработка и доля брака.

Обратите внимание на пары. Почти каждый показатель нуждается в противовесе: скорость без качества даёт быстрые формальные ответы, объём без издержек — работу в убыток. Если противовеса нет, оптимизация обязательно пойдёт в одну сторону, и виновата будет конструкция — люди поведут себя ровно так, как она им предлагает.

Разделите показатели на запаздывающие и опережающие. Запаздывающий показывает итог, когда период уже закончился: выручка, доля брака, выполнение плана. Опережающий виден внутри периода и предсказывает итог: сколько сделок стоит на нужном этапе воронки, какая доля обращений взята в срок, каково отклонение графика на середине месяца.

Норму и премию вешают на запаздывающие показатели, а еженедельную сверку ведут по опережающим — иначе на сверке обсуждают то, что уже нельзя изменить. Платить за опережающие нельзя: число звонков, число касаний, число созданных задач накручиваются напрямую и без сопротивления. Их ценность в том, что они дают время среагировать.

Шаг 2. Проверить, откуда берутся данные

По каждому показателю ответьте на три вопроса: откуда цифра, кто её вносит и можно ли ей доверять. Показатель, данные для которого вручную вносит тот, кого он оценивает, будет искажаться. Это свойство конструкции: так ведёт себя любая система с обратной связью на оплату.

Идеальный вариант — цифра считается системой по данным, которые появляются в ходе обычной работы: смена статуса, отметка времени, дата закрытия. Если такого источника нет, показатель либо стоит заменить на косвенный, либо снизить его вес и добавить выборочную проверку.

Отдельно проверьте, что данные вообще есть за прошлые периоды. Без истории норму придётся ставить от желаемого — а это главная причина, по которой система умирает в первый же период.

Шаг 3. Один период вхолостую

Минимум один полный период показатели считаются, публикуются и обсуждаются, но ни на что не влияют. Это самая ценная часть внедрения, и её чаще всего пропускают ради скорости.

За этот период выясняется три вещи. Реальные значения обычно сильно расходятся с тем, что все считали нормой. Вылезают дефекты измерения: где-то данных не хватает, где-то формула на краевом случае даёт чушь. И становится видно, какие показатели люди считают справедливыми, а какие сразу оспаривают.

После этого периода часть показателей обычно отбрасывается. Это нормально: лучше снять нерабочий показатель до того, как от него начали зависеть деньги, чем разбираться с претензиями потом.

Шаг 4. Норма от статистики и её три уровня

Норма ставится от собранных данных, но одной цифрой не задаётся. У показателя появляются три уровня — порог, норма и верхний уровень, — и дальше премия считается уже по ним.

Разброс тоже информативен. Если после установки нормы все стабильно показывают 100–105%, норма занижена и ничего не измеряет. Если большинство держится около 60%, она завышена или недостижима по причинам вне зоны влияния людей.

Норму пересматривают, но не каждый период: иначе выходит «чем лучше работаешь, тем выше планка», и люди начинают сдерживать результат. Разумный ритм — раз в полгода, с объяснением причины.

• Порог. Значение, ниже которого результат по показателю не оплачивается. Ставится по нижней границе того, что компания готова считать приемлемым; худший факт из статистики тут не ориентир.
• Норма. Значение, которое типичный сотрудник в типичных условиях держит без надрыва. Считается по медиане собранных данных: среднее уводят единичные выбросы.
• Верхний уровень. Значение, выше которого показатель не улучшает оценку. Нужен, чтобы перевыполнение по лёгкому показателю не закрывало провал по трудному.

Шаг 5. Связь с премией — в последнюю очередь

Порядок расчёта одинаков для любой матрицы. Факт по каждому показателю приводится к проценту выполнения от нормы: ниже порога — ноль, выше верхнего уровня — не больше верхнего уровня. Проценты складываются с весами, сумма весов — сто; вес меньше десяти процентов на поведение не влияет, поэтому такой показатель проще снять, чем оставить. Полученный коэффициент умножается на размер премии, и отдельно проверяется, нет ли показателя ниже порога: это повод для разговора, и тихим перерасчётом такое не закрывают.

Формула «факт делить на план» подходит не всем показателям. Там, где лучше меньше — срок ответа, доля брака, издержки, — процент считается как план, делённый на факт: иначе просрочка даст больше ста процентов, а стимул перевернётся. Там, где плохо отклонение в обе стороны — точность прогноза, исполнение бюджета, загрузка, — берётся модуль отклонения от нормы. Эти три случая выписываются в карте показателей рядом с формулой, иначе при первом же расчёте их перепутают.

Связывать показатели с оплатой можно только после периода вхолостую и с ограничениями. У каждого показателя должен быть противовес. Премия не должна считаться по одной цифре — тогда её одну и будут двигать. И за руководителем остаётся право на объяснённую корректировку.

Последнее выглядит как лазейка, но без него система начинает наказывать за честность. Специалист, который взял на себя сложный случай и просел по скорости, при жёсткой формуле получает меньше того, кто брал только простые, — и в следующий раз сложные никто не возьмёт.

Чтобы корректировка не стала произволом, у неё должны быть границы: коридор — например, не больше пятой части расчётной премии, — письменное основание и утверждение уровнем выше. Если корректировка повторяется у одного и того же человека третий период подряд, чинить надо показатель.

Показатели и их противовесы

Чек-лист перед запуском показателей

После первого расчёта премии менять правила поздно: люди уже прочитали их как обещание. Каждый пункт ниже — конкретный способ, которым система ломает работу, если его пропустить.

Что настроить в Shtab

Смена статуса, отметка времени, дата закрытия — из этих событий и считается большинство показателей.

Частые вопросы