Как внедрить Scrum в команде: план на первый месяц

Что решить до первого цикла

Начните с состава команды. Scrum требует, чтобы внутри одной группы людей были все компетенции, нужные для готового результата. Если тестирование выполняет соседний отдел по заявке, цикл будет заканчиваться очередью на проверку, и никакие ритуалы этого не исправят.

Если часть работы принципиально выполняется вне команды — согласование в юридическом отделе, релиз через внешний контур, приёмка у смежников, — впишите это в критерии завершённости честно. Либо этап входит в цикл и тогда ожидание закладывается в объём, либо не входит и тогда «готово» означает «готово к передаче», а не «работает у пользователя». Молчаливый третий вариант — считать готовым то, что ещё три недели пролежит в чужой очереди, — ломает и метрики, и обзор.

Отдельная договорённость — критерии готовности элемента, Definition of Ready. В правилах Scrum их нет, и польза от них держится ровно до того момента, когда они становятся шлагбаумом: элемент формально «не готов», планирование стоит, работа ждёт оформления карточки.

Дальше идут договорённости, на которых ломается большинство неудачных внедрений. Закройте их письменно до первого планирования. «Мы же понимаем» через месяц каждый вспоминает по-своему, и спорить будет уже поздно: работа пойдёт, роли окажутся заняты, переигрывать придётся на ходу. Хватит одной страницы. Оформление тут роли не играет, важно, чтобы каждый пункт кто-то подтвердил вслух.

• Кто решает, что делать. Один человек с именем и фамилией; комитет эту роль не тянет. У него должно быть право сказать «это подождёт» руководителю смежного отдела.
• Кто отвечает за процесс. Выделенная ставка необязательна, а прямой начальник команды не подойдёт, потому что при нём встречи становятся отчётом. Спрашивают с этого человека результативность команды и то, какие препятствия он убрал; дисциплину на встречах он держит попутно.
• Что считается «готово». Список критериев на одной странице. Пока его нет, обзор уходит в спор о том, сделано или нет.
• Длина цикла. Две недели по умолчанию. Меняется потом, осознанно и на границе цикла.

Неделя 1: бэклог и первое планирование

Соберите всю работу в один упорядоченный список, у которого есть владелец и порядок. Три таблицы и переписка на эту роль не годятся, потому что там нет ни того, ни другого. На этом шаге обычно выясняется, что заметная часть «задач в работе» никем не начата и никому не нужна.

Верхние элементы разберите до уровня, на котором понятно, что делать: формулировка, ожидаемый результат, оценка. Разбирайте примерно на два цикла вперёд. Всё, что дальше, может оставаться крупным, потому что подробно расписанная работа, до которой очередь дойдёт через два месяца, успеет устареть вместе с приоритетами.

Первое планирование проводите целиком, даже если кажется, что всё и так понятно. На выходе нужны цель цикла одним предложением и согласие команды, что за две недели этот объём реально довести до готового состояния. Список задач при этом получится сам собой, и ценность встречи определяет не он.

Недели 2–3: первый цикл и ежедневный ритм

В первом цикле не сокращайте встречи. Пятнадцатиминутная синхронизация кажется избыточной для четверых, сидящих рядом. Именно она вскрывает, что задача третий день висит в проверке, и другого раннего сигнала у вас нет.

Держите одно правило: цель цикла неприкосновенна, состав работ — нет. Команда сама разбивает задачи, добавляет забытое и убирает лишнее, пока это работает на цель; докладывать сверху работу, которая к цели не ведёт, нельзя никому. Каждая просьба «вставь ещё вот это» идёт через владельца продукта и через вопрос, что тогда убрать. Если за две недели таких просьб набралось больше двух-трёх, дело не в дисциплине: часть работы по своей природе поточная, и вести её надо отдельным процессом.

К концу цикла у вас должна быть работающая часть продукта, которую можно показать. Презентация о проделанной работе эту роль не выполняет, потому что по слайдам заказчик не скажет, то ли вы сделали. Если показывать нечего, это и есть главный вывод первого цикла — вынесите его на ретроспективу сразу.

Конец первого цикла: обзор, ретроспектива и первые цифры

Позовите на обзор тех, для кого работа делалась, и назначьте встречу заранее, потому что у заказчика календарь занят на две недели вперёд и «зайдите посмотреть» тут не сработает. Если в комнате окажется только команда, вы услышите ровно то, что и так знали.

Ретроспектива обязана заканчиваться одним-двумя улучшениями с ответственным и сроком. Если после встречи ни у кого в списке дел ничего не прибавилось, вы просто поговорили. Следующую начинайте с проверки предыдущих решений.

Первая осмысленная скорость появляется не раньше конца второго цикла, то есть примерно на пятой неделе от старта. До этого любой срок, который вы назовёте, будет угадыванием, и честнее сказать это заказчику прямо, чем назвать дату и потом её двигать.

По каким признакам понять, что процесс прижился

Встречи в календаре и доска с колонками не говорят ни о чём, потому что заводят их за один день, а работать команда продолжает по-старому.

• Прогноз перестал быть спором. Срок обсуждают цифрами скорости, и громкость голоса на него больше не влияет.
• Проблемы всплывают внутри цикла. Их видно на третий-четвёртый день, когда план ещё можно поменять.
• Ретроспектива меняет процесс. Через три-четыре цикла процесс должен отличаться от стартового.
• Обзор собирает внешних людей. Если приходят только свои — результат никому не нужен, и это важнее любых метрик.

План внедрения по неделям

Чек-лист: готовы к первому циклу

Первый цикл почти всегда заканчивается переносами по одной из этих причин. Отметьте то, что уже сделано, — незакрытые пункты и есть ваш план на подготовительную неделю.

Как подготовить рабочее пространство

Начните с доски и списков, потом включите оценку и чек-листы. Порядок выбран так, чтобы после первого цикла ничего не пришлось переделывать. Час на всё.

Частые вопросы