Прибыль по проекту видна в середине месяца, а не после закрытия

Управленческий учёт по проектам — это связка, в которой доходы, расходы и стоимость времени команды привязаны к конкретному проекту, а не к периоду или статье бюджета, и сходятся в одну цифру маржи, доступную руководителю в любой день месяца, до закрытия бухгалтерских документов и сверки с банком.

Ключевое отличие от бухгалтерии: цель не отчётность, а решения. Продолжать ли проект, поднимать ли ставку клиенту, брать ли похожую работу снова. Поэтому здесь важнее скорость и полнота привязки к проекту, чем формальная корректность проводок.

Обычно картина такая. Деньги на счёте видит бухгалтер, задачи — руководитель проекта, а часы — никто, кроме самих исполнителей. Выписка переносится в таблицу в конце месяца, и то не вся: часть платежей уходит в строку «прочее».

В результате прибыльность проекта становится известна через три-четыре недели после того, как всё уже случилось. Проект, который съел вдвое больше часов, чем планировали, выглядит нормальным: поступление было, а работа команды нигде не посчитана как расход. Разговор с клиентом о доп. смете превращается в жалобу после факта — предъявить нечего, кроме ощущения, что «было тяжело».

А когда юрлиц два, операции лежат в одном списке, и сверить их с банком уже нельзя ни по одной компании.

• Назначьте одного ответственного за разнос операций и один день недели. Разнос «когда дойдут руки» всегда превращается в конец месяца.
• Регулярные платежи — подписки, подряд, реклама — разметьте автоматизацией сразу: они повторяются и занимают половину времени разноса.
• Держите ставки исполнителей в одном месте и обновляйте их датой, а не задним числом, иначе себестоимость прошлых проектов начнёт плавать.
• Договоритесь о правиле распределения общих расходов заранее — по доле часов или по выручке — и зафиксируйте его письменно.
• Раз в месяц сверяйте сумму фонда выплат из раздела «Финансы» с расходами на команду по проектам. Расхождение почти всегда означает незалогированные часы.
• Итоги по колонкам ставьте на «Сумму», а не на «Количество»: колонка проектов должна показывать деньги, а не число карточек.

Малая команда (до 10 человек, одно юрлицо)

Хватит проектов с бюджетом, операций и итогов по колонкам. Разнос делает сам руководитель раз в неделю — это 15–20 минут. Часы берутся из трекера по общей ставке для всех, детализировать по людям можно позже. Интеграцию с банком и вторую компанию подключать не нужно.

Средняя компания (10–60 человек, несколько юрлиц)

Появляется смысл в автоматической выписке и отдельных компаниях под каждое юрлицо. Ставки уже персональные, разнос закрепляется за менеджером проекта, а руководитель смотрит только сводку по марже и долю операций без проекта.

Корпорация

Shtab закрывает контур управленческого учёта по проектам, а не финансовый учёт компании: бюджетирование по центрам затрат, консолидация и отчётность остаются в учётной системе. Проектная маржа выгружается как отдельный срез для комитета по проектам, доступ к финансам ограничивается ролями — исполнитель видит свои задачи и часы, не суммы по клиенту.