Как оценить эффективность проекта: метод освоенного объема (EVM)
Посчитать объем, затраты и измерить прогресс работы над проектом можно с помощью этого метода. Эта статья для тех, кто любит графики, формулы и чёткость в цифрах.
По данным Института управления проектами, 28% проектов терпят неудачу, потому что неточно оценивают затраты. Сегодня существует несколько подходов, решающих эту проблему. Один из них — метод освоенного объема (Earned Value Management, EVM).
Если вы будете регулярно отлеживать освоенный объем, то сможете спрогнозировать, насколько успешно завершиться проект, уложиться ли он в дедлайн, какой будет перерасход бюджета и т.д.
В статье мы поговорим о том, чем хорош подход и как его считать.
Что такое метод освоенного объема?
Метод освоенного объема — это способ управления проектами, в котором считают затраты, объем и измеряют прогресс работы. EVM можно назвать «проджект-менеджментом освоенного объема» или «перфоманс-менеджмент освоенного объема».
Для расчета EVM руководитель должен знать бюджет, сроки, объем работы и риски. Это нужно, чтобы спрогнозировать фактическую эффективность проекта и стоимость.
EVM работает в соответствии со стандартом EIA-748, который применяют многие организации — например, правительство США.
Высчитывать освоенный объем может project-менеджер. Он измеряет прогресс в отношении плановых и фактических затрат.
Пять преимуществ метода освоенного объема
EVM нравится проджект-менеджерам по разным причинам:
1. Точное управление бюджетом
EVM сводит воедино общий бюджет проекта, планы по расходу ресурсов и график. С помощью метода можно точно спрогнозировать итоговый бюджет, даже когда проект готов всего на 20%.
2. Детализированное измерение прогресса
В фокусе EVM — «критический путь». Когда вы просчитываете риски и можете достоверно оценить прогресс, принять необходимые меры и предупредить проблемы.
3. Способ оставаться в границах проекта
Акцент на «критическом пути» гарантирует, что лишние шаги не увеличат сроки и не повысят суммарные затраты. Это создает базу, к которой каждый участник проекта может обращаться.
4. Правильная оценка необходимых ресурсов
Первый шаг в большинстве методов управления проектами — планирование объема работ. Однако эта величина порой меняется по мере прогресса.
Применяя EVM, руководитель получает выверенный прогноз результатов и задач для составления четкого плана проекта.
5. Расширенные возможности для работы со стейкхолдерами
EVM делает всю структуру проджект-менеджмента прозрачнее.
Основные измерения для метода освоенного объема
Методики управления освоенным объемом опираются на три главных измерения:
— плановый объем,
— фактическая стоимость
— освоенный объем.
С их помощью можно спрогнозировать возможные отклонения от плана и шансы на успешное завершение проекта.
1. Плановый объем (Planned Value, PV)
В некоторых источниках он также называется «стоимость запланированных работ». Метрика описывает утвержденный бюджет для реализации проекта.
PV размещается рядом с графиком, поэтому руководитель может представить базовый план через ожидаемые расходы.
Например, предполагается, что общие расходы проекта составят $100 000. Из них $20 000 потратят за первый месяц, $10 000 — в течение следующих трех месяцев, а затем будут тратить $5 000 каждый месяц до завершения проекта.
Для этого на графике PV по оси Y сначала обозначат суммарные издержки от $0 до $100 000. Потом поставят отметки на оси Х: $20 000 — первый месяц, $30 000 — второй месяц, $40 000 — третий, $50 000 — четвертый, $55 000 — пятый и так далее до даты завершения проекта через 14 месяцев.
2. Фактическая стоимость (Actual Costs, AC)
Она же «фактическая стоимость выполненных работ». Это простая сводка затрат проекта, которую ведут в реальном времени. АС отслеживают по тому же способу, что и PV, и она показывает разницу между предполагаемыми и фактическими тратами.
Вернемся к примеру из предыдущего пункта. В первый месяц проекта изначально могло потребоваться $25 000, во втором месяце — всего $5 000, однако в третьем — уже $15 000. Итого через три месяца фактическая стоимость составила бы $45 000, хотя в плановом объеме была сумма $40 000.
3. Освоенный объем (Earned Value, EV)
Освоенный объем — «сметная стоимость выполненных работ» — показывает, сколько процентов работы на проекте выполнено.
Для этого показателя нужно распределить каждую задачу или пакет задач по категориям:
- Дискретная трудоемкость (Discrete Effort).
- Распределенная трудоемкость (Apportioned Effort).
- Масштаб работ (Level of Effort).
Поскольку у двух последних категорий нет количественных показателей, руководитель должен следить, чтобы в них попадало как можно меньше задач.
Для каждого отдельного пакета работ выбирают свой метод расчета EV:
- 0/100 — в нем предполагается, что до начала работ объем составляет 0%, а после их завершения — 100%.
- 50/50 — в нем исходят из того, что до начала работ существует 50% объема, а завершение добавляет оставшиеся 50%.
- Единицы выполненного — используется для задач с большим количеством мелких результатов, все из которых имеют одинаковые бюджетные потребности (например, массовое производство небольших элементов на сборочной линии).
- Процент выполнения — в этом методе процент выполнения задачи равен ее освоенному объему.
Менеджеры выбирают методы расчета относительно общего бюджета проекта. Это позволяет команде проекта рассчитывать EV в любой момент с помощью объема завершенных и выполняемых задач.
Анализ освоенного объема с использованием отклонений и индексов
PV, AV и EV применяются при создании базового плана, где учитывают отклонения по стоимости и графику. Расчеты оценивают, как проект отклонится по одной из двух переменных:
Отклонение по срокам (Schedule Variance, SV)
Показывает, насколько проект опережает или отстает по графику.
Формула: освоенный объем минус плановый объем (SV=EV-PV).
Отрицательное число означает, что работа идет с отставанием. Положительное указывает на то, что проект опережает график.
Отклонение по стоимости (Cost variance, CV)
Формула: освоенный объем минус фактическая стоимость (СV=EV-AC).
CV показывает, придерживается ли проект бюджета. Положительное значение говорит, что потрачено меньше средств, чем предполагалось. Отрицательное означает, что проект перерасходовал бюджет.
Как рассчитать индексы эффективности
Отклонения также выражаются не в абсолютных числах, а через индексы. Индексы позволяют сравнивать проекты с разным бюджетом и сопоставлять их в динамике для корректировок.
Индексы эффективности, особенно индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index, SPI) и индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index, CPI) дают руководителю подробное представление о проекте.
Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index, SPI)
Измеряет в моменте фактический прогресс по отношению к ожидаемому. Значение ниже 1,0 — проект запаздывает. Значение выше 1,0 — опережение графика.
Индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index, CPI)
Сопоставляет в моменте денежную стоимость завершенной работы и затраты по проекту. CPI ниже 1,0 — фактические затраты больше запланированных. CPI выше 1,0 — затрат меньше, чем предполагалось.
Основные принципы внедрения EVM
Внедрение системы EVM проходит сложно для организаций, не знакомых с ее процессами и нюансами. Однако есть основные принципы, чтобы научиться просто применять метод.
Определите масштаб проекта, используя иерархическую структуру работ (Work Breakdown Structure, WBS)
Иерархическая структура работ — это четкий список определенных задач, которые сотрудники должны выполнить, чтобы завершить проект. Задачи удобно поставить и отслеживать в таск-менеджере Shtab.
Цель структуры — разбить задания на отдельные секции. Управление программами будет эффективным за счет распределения конкретных обязанностей и установки изначальных связей между задачами. Также WBS помогает руководителям проектов группировать схожие задачи в пакеты.
Установите бюджет проекта на основе предполагаемых затрат на каждый пакет работ
Через детализированную WBS дают оценку PV для каждой части проекта и общего бюджета проекта по его завершении.
Менеджеры должны определить, какие методы освоенного объема будут применяться в проектах, рассчитать EV и другие метрики.
Для сложных проектов иногда требуется управленческий резерв — гибкий бюджет для «известных неизвестных», которые появляются в ходе выполнения работ.
Задайте этапы проекта на основе пакетов работ и бюджетов
Этапы позволяют менеджерам включать в базовый план не только основные сроки проекта, но и определенные моменты, когда в игру вступят отклонения и индексы. При установке этапов необходимо объединить WBS и бюджет.
Например, если через пять месяцев после начала потребуется еще $30 000, то перед дополнительными тратами лучше сначала оценить состояние и прогресс проекта.
Учтите актуальные данные о затратах и расходах
Главное — своевременно учитывать фактические затраты. Только так можно обезопасить себя от ошибок в расчетах измерений.
Стандарт EIA-748 EVM дает несколько рекомендаций для корректного учета затрат по мере прогресса проекта:
- Учитывайте фактические затраты в соответствии с запланированной работой.
- Правильно выбирайте время для планирования самых главных ресурсов проекта.
- Чтобы избежать задержек в бухгалтерских проводках, начисляйте расходы на задачи и ресурсы в те же месяцы, что и расходы на запланированные работы из сметы.
Отслеживайте прогресс проекта через регулярную отчетность
Еженедельные и ежемесячные отчеты нужны, чтобы все участники проекта были в курсе его состояния и могли принять меры.
Руководитель должен регулярно рассчитывать SV, CV, SPI и CPI — и до старта важных этапов, и во время них. Прозрачная отчетность гарантирует, что все стейкхолдеры увидят прогресс и будут совместно работать с возможными изменениями бюджета, графика работ, объема задач.
Также понадобится важнейшая контрольная метрика — прогноз по завершении (Estimate at Completion, ЕАС). Для расчета берут актуальную общую стоимость и добавляют к ней плановый бюджет, который не был потрачен на проект. В результате получается точный ЕАС общей стоимости проекта.
Оптимизируйте процессы EVM
Метод освоенного объема популярен во многих отраслях и компаниях. Например, его применяют в NASA — и это неспроста. Прозрачность, трекинг прогресса на любом этапе, понятное управление рисками и бюджетом — все это обеспечивает одинаковое понимание проекта стейкхолдерами и рабочими командами на всех этапах.
В сервисе для управления проектами Shtab вы можете отдельно создать проект, в котором будете заниматься только анализом освоенного объема вашей деятельности. По мере необходимости добавлять новые вводные и эффективнее планировать бюджет.
