Сотрудники на удаленной работе: как контролировать и выстраивать коммуникацию

Привет!

С вами Евгений Кирьянов. До того как заняться стартапами, я трудился в роли «владельца продуктов» и часто взаимодействовал с удаленными сотрудниками и целыми командами удаленщиков.

Несколько лет назад, пока удаленка не стала мейнстримом, сотрудники, работающие над моими продуктами, просто сидели в другом офисе, и в лучшем случае я приезжал на уикли (раз в неделю). А с некоторыми командами даже не созванивался по видео! Поэтому я многое знаю о болях работы с удаленными специалистами и могу поделиться советами, как мотивировать людей работать продуктивнее.

5 правил для организации работы удаленных сотрудников

Бытует мнение, что проектом нужно управлять так: найти на рынке профессиональных профессионалов, дать им самые интересные задачи, назначить огромную зарплату и только успевать принимать результаты, сулящие золотые горы. Но, как мы понимаем, это не так.

Найти профи сложно, бюджет ограничен, а задачи твои и вовсе не так интересны. А главное: уверен ли ты, что твой профи работает только на тебя, и у него нет еще одной или двух постоянных работ и вечернего фриланса?

Поэтому расскажу что делаю я, чтобы ответственности в работе удаленных сотрудников было больше. Все идеи я оформил в виде пяти правил.

Проставлять промежуточные дедлайны и контролировать выполнение задач

Все мы знаем матрицу профессионального уровня сотрудников, которая говорит, что с мастерами своего дела нужно общаться как со сторонней фирмой:

• Дал заказ;
• Принял заказ.

Но мой опыт подсказывает, что люди разные, и прокрастинация нападает на всех. Она может проявляться в перфекционизме, лени, неспособности решить сложную задачу и т. д.

Чтобы с этим бороться, рекомендую ставить промежуточные дедлайны и давать задачи только на следующую неделю. Так, мы в голове человека формируем внутреннюю ответственность, и, как минимум, 2 дня в неделю он уже будет работать. Публично сознаваться, что не сделал задачи, в которые сам вписался, никто не хочет.

Лучший инструмент для осуществления промежуточного контроля – канбан-доска, которую видит как контролирующий, так и исполнитель.

Согласовывать объемы работы

Все выставляемые задачи должны быть проговорены с сотрудником, а он должен согласиться с ними. Причем искренне.

Поверьте, я такой упорный, жесткий и занудливый, что кто угодно согласится со мной, только чтобы перестать обсуждать, сколько задач влезет в его расписание. Но это будет не решение сотрудника. Каждый день, когда будет наступать время делать задачи, он будет прокручивать в голове, что я на него надавил и поставил нереальные сроки. Поэтому нереальное можно и не делать и провалить все дедлайны. Как бы нам не хотелось, но сколько сотрудник обозначил, что сможет сделать, столько он и сделает.

Добавлю два коротких подправила, так как часто вижу, что сам так делаю и наблюдаю у других:

• Все задачи обязательны. Велик соблазн после того, как сотрудник опередил задачи, которые он возьмет, накинуть ему еще одну, сказав: «Ну вдруг успеешь, она не будет обязательной». Так мы приучим человека, что не все задачи в списке обязательны. А это же не так, правда?;
• Кранчи (работа на износ) не должны быть постоянной практикой. Если мы не успеваем и взываем сотрудников поработать сверх нормы, то они это сделают, особенно, если объяснить, почему это важно. Но после каждой такой недели нужно ждать еще 2-3 недели минимум до того, как накинуть новые сверхзадачи.

Не быть всегда боссом

Мои созвоны с удаленными сотрудниками проходят гораздо лучше, когда я тоже делюсь тем, какие задачи для проекта сделал, и говорю, почему это важно и как повлияет на общий результат. Да, для них я босс, но на созвонах мы все равны. Задачи обсуждаем на равных, и себе я их тоже выставляю на всю неделю в общий канбан.

Задачи должны быть публичными

Не опубликовал – значит не было! Все задачи должны быть видны команде и желательно назначаться публично. Это нужно не для того, чтобы выполнять Agile-манифесты и все были в курсе всего – это как раз особо не работает и не нужно. А делаем мы так только для того, чтобы сотрудник взял на себя публичную ответственность за поставленные задачи. Но помним предыдущее правило – себе тоже ставим задачи публично и несем не меньшую ответственность перед командой.

Описывать задание подробно, чтобы избежать пинг-понга

Ох, как велик соблазн написать в карточке задачи в таск-менеджере «Сделай новый проект круто!» и отправить ее без дополнительной информации. Я же отправляю ее профи, он сам знает, как сделать круто и сделает. Или нет.

Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда удаленные сотрудники начинают играть в пинг-понг со мной. Если задача описана плохо, они что-то спрашивают, и я не отвечаю оперативно, то все – вовремя не сделанная задача больше не проблема сотрудника. Менеджер плохо описал задачу, менеджер не отвечал на письма, задача не выполнена по вине менеджера.

В этих случаях нужно проговорить с сотрудником необходимый уровень детализации карточки и описывать именно в таком ключе, не издеваясь и не давая лишней информации.

Итак, в качестве вывода повторюсь – я много управлял проектами и много косячил, так что всю команду приходилось увольнять и набирать новую. Поэтому уверен, что авторы крутых книжек, которые говорят, что это все не нужно, живут в какой-то другой реальности. Мои советы чисто имперические, у меня они отлично работают – надеюсь, что помогут и вам.