Какой инструмент для управления задачами нужно использовать в стартапе

Друзья, с вами снова Евгений Кирьянов, и сегодня я расскажу вам про единственно верный путь постановки и контроля задач в стартапе, особенно в период акселлерационной работы.

Часто наблюдая за стартапами, а иногда подключаясь к ним в качестве трекера, я замечаю, что выбор неправильного подхода к задачам и инструментам работы с ними способен похоронить зарождающийся бизнес. Надеюсь, что мои наблюдения и советы помогут вам избежать подобной участи.

Что такое стартап и чем он отличается от бизнеса

Чтобы понять, почему постановка задач в предлагаемом мной формате важна, нужно разобраться, что есть стартап, а что – бизнес. Это связано с тем, что в бизнесе такая работа с тасками важна, но не так критична. А говорить мы будем именно про стартапы.

Стартап – это временная организация, единственной задачей которой является поиск рабочей и масштабируемой бизнес-модели.

Я даже выделил ключевые слова жирным, вернитесь и прочитайте их ещё раз – «временная», «поиск рабочей и масштабируемой».

Если мы возьмём бизнес-модель любой компании и что-то в ней поменяем так, чтобы сделать новую модель и начнём проверять её работоспособность, то это и будет стартапом.

Приведу пример. Он будет несколько устаревшим, но зато понятным и доказанным.

Если мы возьмём бизнес-модель продуктового магазина «24 часа», то она будет абсолютно понятна, и ответить на ключевые вопросы – что продаем, где продаем, по какой цене, кому продаем, как привлекаем клиентов, какая форма обслуживания, какие расходы и т. д. – будет просто даже человеку, который в этом бизнесе никогда не был.

Теперь попробуем изменить ответ всего лишь на один вопрос и получим другую бизнес-модель. Делаем мы это естественно, чтобы избавиться от конкурентов и выйти на абсолютно новый и не занятый рынок, поэтому менять будем кардинально.

Я меняю ответ на вопрос «Где продаем?» с «В небольшом помещении, расположенном на первом этаже дома в жилом квартале» на «У дверей квартиры клиента». И всё – мы поменяли абсолютно весь бизнес, и теперь нам нужно проверять, рабочая ли это схема. По секрету скажу сразу – рабочая. Называется доставка еды, и этим занимаются «Самокат», «Яндекс. Лавка», «Чибис» и многие другие. Но когда-то это было прорывом и абсолютно новой бизнес-моделью. Так вот, чтобы поверить в нее и решиться на запуск, нужно создать и проверить эту бизнес-модель.

Как развивается стартап

Если мы говорим о том, что бизнес-модель еще не создана, а цель временной организации – проверка идей, то получается, что основной ценностью, которую может принести команда, является тест гипотез.

Поскольку хорошие идеи всегда приходят во много голов одновременно и при этом проверяются разными командами, то нам нужно быстро-быстро запустить свой стартап и завоевать как можно большую долю рынка еще до того, как на него придут крупные игроки.

Получается, что стартап ищет формулу, по которой можно заработать миллиарды. Но, к сожалению, на старте ни одна из деталей формулы неизвестна, и мы потихоньку ищем ответы на эти вопросы.

Например, когда мы доставляем продукты до дома, то уже и вопрос на ответ «По какой цене доставлять?» будет другой, так как нам нужно оплачивать курьеров, а значит – продукты должны продаваться дороже.

Если продукты продаются дороже, то значит, что уже не каждый захочет платить за это. Если это уже не модель взаимодействия «Супермаркет», то нужно как-то донести до клиента информацию о ценах и наличии товара, а также принять заказ. И все это нужно проверять.

Чем ближе мы к подтвержденной, проверенной формуле успешного бизнеса, о которой не знает никто, тем она ценнее, а значит и ценнее наш стартап.

Почему модель постановки задач в стартапе отличается от обычного бизнеса

Внедряем главный критерий – гипотезы надо проверять и делать это быстро. Нет, даже не так: МАКСИМАЛЬНО БЫСТРО.

Если вы ставите гипотезу для нашего продуктового магазина так: «Женщины с маленькими детьми в спальных районах готовы платить больше за продукты первой необходимости, если их доставят им до квартиры», то у вас нет долгих месяцев на проверку этой гипотезы. Так как таких гипотез мы сформулируем сотни (про это я рассказывал в другой статье), и все их нужно проверить.

В обычном бизнесе это уже не так важно, так как мы работаем с гораздо меньшим облаком неопределенности, и нам нужно наращивать конкурентные преимущества, а не искать волшебные формулы. Поэтому и скорость бега гораздо ниже.

Стартап должен расти кратно, а бизнес – быть прибыльным.

Поэтому чем больше и мощнее бизнес, чем сильнее его положение на рынке, тем менее важно принимать решения за секунды. В качестве отступления от темы замечу, что и бизнесу важно принимать решения и проверять гипотезы быстро, но уже не настолько быстро как стартапу.

Еще одна особенность стартапов – гибкость и возможность быстро менять свой основной курс, придумывать новые фишки продукта и менять все что угодно.

Поэтому подготовить полный пул специалистов, которые будут проверять гипотезы сложно. И в итоге основная команда стартапа становится набором универсальных специалистов, но так как профильные компетенции нужны то тут, то там, получается, что гипотеза проверяется одним из специалистов стартапа, но при этом к ней постоянно подключаются другие члены команды.

Какие инструменты использовать

Под такой формат работы оптимально подходит канбан-методика. Обратите внимание, что не канбан-доска, а именно методика, которая, конечно же, включает в себя канбан-доску. Я не буду в этой статье рассказывать про методику, так как это отдельная большая тема, и оставлю вам ее для самостоятельного ознакомления. Но могу отметить, что именно канбан-методика позволяет не застревать на отдельных гипотезах, не перегружать команду и дать ровный и быстрый темп работы всем участникам команды без перегораний и перегрузки отдельных участников.

В чем особенность этого подхода? Мы используем стандартную канбан-доску, но с ограничениями, которые помогут команде работать продуктивнее. Для начала нам нужно создать доску и сделать там четыре столбца:

Нужно сделать
В работе
На паузе (в эту колонку попадают задачи, которые ждут чего-либо извне, например, мы отправили запрос нашему подрядчику и ждем ответ, делать по задаче ничего не можем, а значит она на паузе)
Сделано

Например, мы делаем еженедельный созвон, на котором расставляем задачки на неделю. Каждый из участников не может брать больше 1-2 задач. Также есть общее ограничение для каждого столбца. Например, если у нас в команде 3 человека, то ограничение будет 5 задач на столбец «Нужно сделать», не больше 3-х в столбце «На паузе», а в столбце «В работе» тасков по количеству участников, так как активной в работе может быть только одна задача. Задачи не могут двигаться влево – только вправо.

Каждый день мы созваниваемся и на дейли обсуждаем кратко статусы задач, и в чем могут быть проблемы.

Почему именно такой подход? Мы делаем самым важным не затраты команды и не правильное распределение задач, а движение гипотез к готовности.

Если два из трех участников команды сделали все задачи, то они могут подключится к решению заданий третьего участника.

Если сделали все таски из колонки в работе, то начинается бесконечное тыканье задач из списка стоящих на паузе.

Поверьте, вы сами не заметите, как ваши партнеры, которые раньше отвечали на ваши запросы по 2-3 недели, начнут писать вам гораздо быстрее, только бы не читать ваши напоминания по 3 раза в день. А за счет взаимной помощи вы будете всегда в курсе того, что происходит у всех участников команды.