[{"data":1,"prerenderedAt":-1},["ShallowReactive",2],{"general-list":3,"methodology-topic-sravneniya-okr-ili-kpi":4,"footer-feature-tags":161},true,{"topic":5,"parent":150,"siblings":154},{"slug":6,"title":7,"hint":8,"h1":9,"definition":10,"readTime":11,"published":12,"updated":12,"tags":13,"sections":16,"table":45,"checklist":80,"shtab":90,"faq":109,"terms":122,"related":133,"seo":147},"okr-ili-kpi","OKR или KPI","Цели развития против нормативов","OKR или KPI: что выбрать и как использовать вместе","OKR и KPI решают разные задачи и в большинстве компаний нужны оба. KPI отвечает на вопрос «держим ли мы норму» в регулярной работе, OKR — «куда движемся в этом квартале». Ошибка начинается там, где одно пытаются заменить другим или связывают цели с премией.","8 мин чтения","2026-08-28",[14,15],"сравнение","базовый уровень",[17,24,31,38],{"id":18,"h":19,"paras":20},"diff","Разные вопросы, а не разные моды",[21,22,23],"KPI измеряет устойчивое состояние: конверсия, срок ответа, выработка, доля брака. Такой показатель держат на норме постоянно, он существует годами и сравнивается между периодами. Его задача — сигнализировать об отклонении.","OKR описывает изменение: чего сейчас нет, а к концу квартала должно быть. Цель живёт один цикл, после чего либо достигнута, либо нет, и на следующий квартал ставится другая. Её задача — сфокусировать усилия на нескольких направлениях за счёт отказа от остальных.","Из этого следует практическое правило: если показатель нужно держать, это KPI; если его нужно сдвинуть, на квартал он становится ключевым результатом цели. Один и тот же показатель может побывать в обеих ролях — но не одновременно.",{"id":25,"h":26,"paras":27},"bonus","Премия: главное различие в применении",[28,29,30],"KPI обычно связан с оценкой и премией, и это нормально: норматив регулярной работы для того и существует. Риски здесь известны и управляются противовесами — показателем скорости с показателем качества, объёма с издержками.","OKR с премией не совместим. Как только достижение влияет на деньги, целевые значения мгновенно опускаются до заведомо достижимых, и система перестаёт двигать компанию. Это происходит не из-за нечестности людей, а потому что рисковать деньгами ради амбициозной планки никто не обязан.","Поэтому в компаниях, где действуют обе системы, обычно проводят чёткую границу: премия считается по показателям, цели используются для фокуса и обсуждаются отдельно. Смешение этих контуров — самая частая причина, по которой OKR умирает за один-два квартала.",{"id":32,"h":33,"paras":34},"together","Как они работают вместе",[35,36,37],"Рабочая связка выглядит так: система показателей описывает нормальную работу компании и показывает, где просадка. Просадка или стратегический приоритет становится целью на квартал. Когда цель достигнута, новое значение показателя становится нормой и уходит в KPI.","Пример: доля обращений, решённых с первого ответа, держится на уровне 41% и считается показателем поддержки. Компания решает, что это узкое место, и на квартал ставит цель с ключевым результатом «доля выросла до 60%». Квартал заканчивается, достигнуто 57% — новая норма 55%, показатель возвращается в разряд поддерживаемых.","Отсюда правило объёма: в цели выносятся одна-две ветки показателей, а не всё дерево. Если целями объявлены все показатели сразу, фокуса нет — то есть нет того единственного, ради чего OKR и внедряют.",{"id":39,"h":40,"paras":41},"choose","Что внедрять первым",[42,43,44],"Если нет ни того ни другого, начинать логичнее с показателей: они описывают то, что уже происходит, и не требуют менять поведение. Дерево показателей заодно покажет, где слабое место — а это готовый материал для первых целей.","Обратный порядок оправдан в одном случае: когда компания растёт и команды разъезжаются в разные стороны. Тогда фокус важнее измерения, и цели верхнего уровня внедряются первыми, даже если система показателей ещё сырая.","Чего точно не стоит делать — внедрять обе системы одновременно. Каждая требует нескольких циклов на приживание, и одновременный запуск гарантированно даёт формальное отношение к обеим.",{"title":46,"head":47,"rows":51},"OKR и KPI: в чём разница",[48,49,50],"ПАРАМЕТР","OKR","KPI",[52,56,60,64,68,72,76],[53,54,55],"Вопрос","Куда движемся в этом квартале","Держим ли норму в текущей работе",[57,58,59],"Природа","Изменение","Устойчивое состояние",[61,62,63],"Срок жизни","Один квартал","Годы, сравнивается между периодами",[65,66,67],"Связь с премией","Не должно быть","Обычно есть, с противовесами",[69,70,71],"Норма достижения","60–80% при амбициозной планке","100% выполнения норматива",[73,74,75],"Количество","2–3 цели на уровень","3–5 показателей на человека",[77,78,79],"Кто формулирует","Команда, согласуя с верхним уровнем","Руководитель, согласуя с сотрудником",{"title":81,"lead":82,"items":83},"Проверка: правильно ли разведены контуры","Пройдите, если в компании работают обе системы. Невыполненные пункты — типичные места, где они начинают мешать друг другу.",[84,85,86,87,88,89],"Достижение целей не влияет на премию.","В целях только изменения, а регулярная работа держится показателями.","Целей на уровень не больше трёх, показателей на человека не больше пяти.","У показателей скорости и объёма есть противовес по качеству или издержкам.","Достигнутая цель превращается в новую норму показателя.","Обе системы не внедрялись одновременно.",{"title":91,"lead":92,"points":93,"links":99},"Как разделить контуры в Shtab","Цели и показатели живут в разных местах и не смешиваются в одном списке — это и есть главное техническое требование к разделению.",[94,95,96,97,98],"Цели — отдельный модуль с ключевыми результатами и прогрессом; их видно на графе целей.","Показатели удобно вести пользовательскими полями с плановым и фактическим значением по периодам.","Сквозные цели связывают несколько команд, работающих на один результат.","Сводный отчёт и трекер времени дают фактические данные для показателей выработки и себестоимости.","Задачи привязываются и к цели, и к показателю: видно, какая работа стоит за цифрой.",[100,105],{"tag":101,"title":102,"text":103,"to":104},"ВОЗМОЖНОСТЬ","Цели компании (OKR)","Цели, ключевые результаты и прогресс.","\u002Ffeatures\u002Ftseli\u002F",{"tag":101,"title":106,"text":107,"to":108},"Сводный отчёт","Фактические данные для показателей.","\u002Ffeatures\u002Fsvodnyi-otchiot\u002F",[110,113,116,119],{"q":111,"a":112},"Можно ли обойтись только KPI?","Можно, если компания стабильна и задача — держать норму, а не меняться. Как только появляется потребность в изменениях, показатели с ней не справляются: они описывают текущее состояние и не создают фокуса. Тогда добавляют цели — но не вместо показателей, а над ними.",{"q":114,"a":115},"Можно ли обойтись только OKR?","В небольшой компании — часто да, особенно на ранней стадии, где почти вся работа и есть изменения. По мере роста доля регулярной деятельности увеличивается, и её приходится измерять отдельно: иначе цели начинают включать поддержание нормы и теряют смысл.",{"q":117,"a":118},"Что делать, если руководство требует связать цели с премией?","Показать механику: связь приводит к тому, что в следующем квартале целевые значения будут заведомо достижимыми, и система перестанет двигать компанию. Компромисс, который обычно устраивает обе стороны, — премировать по показателям, а достижение целей учитывать при пересмотре ролей и зарплат, но не как формулу.",{"q":120,"a":121},"Может ли один показатель быть и KPI, и ключевым результатом?","Да, но не одновременно. Пока показатель держат на норме — это KPI. Когда решено его сдвинуть, на квартал он становится ключевым результатом цели. После достижения новое значение становится нормой, и он возвращается в разряд поддерживаемых.",[123,125,127,130],{"slug":124,"title":49},"okr",{"slug":126,"title":50},"kpi",{"slug":128,"title":129},"mbo","MBO",{"slug":131,"title":132},"smart","SMART-цели",[134,138,142],{"tag":135,"title":49,"text":136,"to":137},"МЕТОДОЛОГИЯ","Структура, квартальный цикл и внедрение.","\u002Fmethodology\u002Fokr\u002F",{"tag":135,"title":139,"text":140,"to":141},"KPI и управление по целям","Показатели, нормы и связь с премией.","\u002Fmethodology\u002Fkpi\u002F",{"tag":143,"title":144,"text":145,"to":146},"ТЕМА","Дерево показателей","Как связать метрики компании и сотрудника.","\u002Fmethodology\u002Fkpi\u002Fderevo-pokazatelei\u002F",{"title":148,"description":149},"OKR или KPI: разница, таблица и как использовать вместе","Чем OKR отличается от KPI: изменение против нормы, срок жизни, связь с премией. Как связать обе системы и что внедрять первым.",{"slug":151,"title":152,"short":153},"sravneniya","Как выбрать подход","выбор подхода",[155,158],{"slug":156,"title":157},"scrum-ili-kanban","Scrum или Kanban",{"slug":159,"title":160},"agile-ili-vodopad","Гибкий подход или каскад",[162,171,177,186,191,197,203,209,213,219],{"id":163,"name":164,"hex":165,"translations":166,"count_pages":170},8,"Компания","#f40925",{"ru":167,"en":168},{"name":164},{"name":169},"Company",9,{"id":172,"name":173,"hex":174,"translations":175,"count_pages":163},26,"Главная страница",null,{"ru":176},{"name":173},{"id":178,"name":179,"hex":180,"translations":181,"count_pages":185},2,"Проекты","#3027ff",{"ru":182,"en":183},{"name":179},{"name":184},"Project",15,{"id":187,"name":188,"hex":174,"translations":189,"count_pages":178},33,"ИИ",{"ru":190},{"name":188},{"id":192,"name":193,"hex":174,"translations":194,"count_pages":196},34,"Комментарии",{"ru":195},{"name":193},4,{"id":198,"name":199,"hex":174,"translations":200,"count_pages":202},25,"Задачи",{"ru":201},{"name":199},24,{"id":204,"name":205,"hex":174,"translations":206,"count_pages":208},27,"Рабочие пространства",{"ru":207},{"name":205},3,{"id":202,"name":210,"hex":174,"translations":211,"count_pages":163},"Kanban-доска",{"ru":212},{"name":210},{"id":214,"name":215,"hex":174,"translations":216,"count_pages":218},23,"Диаграмма Ганта",{"ru":217},{"name":215},1,{"id":185,"name":220,"hex":174,"translations":221,"count_pages":218},"Календарь",{"ru":222},{"name":220}]