[{"data":1,"prerenderedAt":-1},["ShallowReactive",2],{"general-list":3,"methodology-scrum":4,"footer-feature-tags":255},true,{"slug":5,"title":6,"short":6,"en":5,"group":7,"art":8,"inGrid":3,"lead":9,"fit":10,"h1":11,"intro":12,"readTime":13,"level":14,"published":15,"updated":15,"tldr":16,"about":21,"fitYes":27,"fitNo":32,"artefacts":37,"rollout":76,"metrics":104,"mistakes":127,"shtab":148,"topicGroups":173,"faq":183,"terms":202,"related":222,"seo":242,"topicIndex":245},"scrum","Scrum","agile","tasks","Итеративная поставка циклами фиксированной длины: три роли, пять событий, три артефакта. Внутри цикла состав работ не меняется.","Продуктовая команда 3–9 человек, требования уточняются по ходу, результат можно показывать каждые 1–4 недели.","Scrum: роли, события, артефакты и внедрение","Scrum — рамочный процесс, в котором команда поставляет результат короткими циклами фиксированной длины. Разбираем, из чего он состоит, с чего начать внедрение и какие метрики показывают, что процесс работает, а не имитируется.","12 мин чтения","базовый","2026-08-28",[17,18,19,20],"Три роли, пять событий, три артефакта — всё остальное команда выбирает сама.","Спринт длится от одной до четырёх недель, и внутри него состав работ не меняется.","Готовность определяет команда: без критериев завершённости метрики бессмысленны.","Scrum подходит продуктовым командам и плохо ложится на поток мелких заявок.",{"title":22,"paras":23},"Каркас, а не инструкция по работе",[24,25,26],"Scrum задаёт ритм: команда берёт ограниченный объём работы, доводит его до готового состояния и показывает результат заинтересованным людям. Цикл повторяется с той же длительностью, поэтому со второго-третьего раза становится видно, сколько работы команда реально успевает, — и прогноз перестаёт быть догадкой.","Scrum не описывает, как проектировать, тестировать, оценивать или писать код. Он фиксирует только каркас: кто принимает решения о содержании, когда команда собирается и какие артефакты обязаны существовать. Всё остальное каждая команда достраивает под себя — именно поэтому два внешне одинаковых процесса могут выглядеть совершенно по-разному.","Отсюда главное ограничение: Scrum не решает проблемы сам. Он делает их заметными — незакрытые задачи в конце цикла, растущий список дефектов, обзоры без заказчика. Дальше нужны решения команды, а не более точное соблюдение правил.",[28,29,30,31],"Требования уточняются по ходу, а не заданы полностью на старте.","Результат можно нарезать на части по 1–4 недели.","Команда 3–9 человек работает над одним продуктом.","Заказчик или владелец продукта готов участвовать в обзорах.",[33,34,35,36],"Содержание, срок и бюджет зафиксированы договором целиком.","Работа приходит потоком мелких однотипных заявок — берите Kanban.","Один человек ведёт несколько несвязанных проектов одновременно.","Результат нельзя показать раньше самого конца проекта.",{"title":38,"lead":39,"items":40,"events":52},"Артефакты и события","Артефакты отвечают на вопрос «что мы делаем и в каком состоянии работа», события — «когда мы об этом разговариваем». Если убрать любой элемент, остальные перестают работать: планирование без бэклога превращается в раздачу поручений, а обзор без готового результата — в показ слайдов.",[41,45,49],{"t":42,"d":43,"owner":44},"Бэклог продукта","Упорядоченный список всего, что может понадобиться продукту. Живёт постоянно и переупорядочивается по мере уточнения приоритетов.","владелец продукта",{"t":46,"d":47,"owner":48},"Бэклог спринта","Выбранная на цикл часть работ плюс план, как команда её выполнит. Меняется только командой и только внутри цели спринта.","команда",{"t":50,"d":51,"owner":48},"Инкремент","Работающий результат, доведённый до готового состояния по критериям завершённости. Может быть выпущен, даже если решено не выпускать.",[53,58,62,67,72],{"t":54,"dur":55,"who":56,"out":57},"Планирование спринта","до 4 ч","вся команда","цель спринта и состав работ",{"t":59,"dur":60,"who":48,"out":61},"Ежедневная синхронизация","15 мин","план на день и снятые препятствия",{"t":63,"dur":64,"who":65,"out":66},"Уточнение бэклога","1–2 ч за цикл","владелец продукта, команда","верхние элементы понятны и оценены",{"t":68,"dur":69,"who":70,"out":71},"Обзор спринта","до 2 ч","команда и заказчики","обратная связь и обновлённый бэклог",{"t":73,"dur":74,"who":48,"out":75},"Ретроспектива","1–1,5 ч","1–2 улучшения с ответственными",{"title":77,"lead":78,"steps":79},"С чего начать внедрение","Внедрять всё сразу не нужно. Достаточно провести один цикл целиком — с планированием, обзором и ретроспективой — и дальше исправлять то, что действительно мешает именно вашей команде.",[80,84,88,92,96,100],{"t":81,"d":82,"when":83},"Соберите команду и назначьте роли","Определите владельца продукта — человека, который принимает решения о содержании, — и того, кто отвечает за процесс. Команда должна включать всех, кто нужен для готового результата.","до старта",{"t":85,"d":86,"when":87},"Наполните бэклог продукта","Соберите работы в один упорядоченный список. Верхние два-три цикла должны быть понятны и оценены, остальное может остаться крупными формулировками.","1–2 дня",{"t":89,"d":90,"when":91},"Договоритесь о длине спринта","Две недели — рабочий выбор по умолчанию. Одна неделя даёт более частую обратную связь, но увеличивает долю времени на встречи.","30 минут",{"t":93,"d":94,"when":95},"Сформулируйте критерии завершённости","Запишите, что значит «готово»: код в основной ветке, тесты пройдены, документация обновлена. Без этого критерия обзор превращается в спор.","1 час",{"t":97,"d":98,"when":99},"Проведите первый цикл целиком","Не сокращайте встречи в первый раз, даже если кажется, что обсуждать нечего. Первый цикл нужен для калибровки, а не для рекордов.","1–2 недели",{"t":101,"d":102,"when":103},"Включите метрики и ретроспективу","После второго цикла появляется первая осмысленная скорость. С этого момента ретроспектива опирается на данные, а не на ощущения.","со 2-го цикла",{"title":105,"items":106},"Что смотреть, чтобы понять, работает ли процесс",[107,111,115,119,123],{"t":108,"d":109,"how":110},"Скорость команды","Объём работ, доведённых до готового состояния за цикл. Нужна для прогноза, а не для сравнения команд между собой.","сумма оценок готового",{"t":112,"d":113,"how":114},"Выполнение спринта","Доля запланированного, которую команда действительно завершила. Стабильные 60% означают проблему с планированием, а не с людьми.","готово \u002F запланировано",{"t":116,"d":117,"how":118},"Диаграмма сгорания","Как убывает остаток работ внутри цикла. Плоская линия до последнего дня — работа не декомпозирована.","остаток по дням",{"t":120,"d":121,"how":122},"Дефекты после выпуска","Сколько проблем нашли после того, как результат признали готовым. Прямая проверка качества критериев завершённости.","штук за цикл",{"t":124,"d":125,"how":126},"Время в статусе","Сколько задача ждёт в каждой колонке. Показывает узкое место — обычно это проверка или тестирование.","среднее по колонкам",{"title":128,"items":129},"Из-за чего Scrum не приживается",[130,133,136,139,142,145],{"t":131,"fix":132},"Состав спринта меняется в середине","Фиксируйте объём на планировании. Срочное — только через обмен: добавили одно, убрали сопоставимое.",{"t":134,"fix":135},"Ежедневная встреча превратилась в отчёт руководителю","Встреча нужна команде для синхронизации. Руководитель может слушать, но не опрашивать каждого по очереди.",{"t":137,"fix":138},"Нет критериев завершённости","Запишите, что значит «готово», и держите рядом с доской. Спорные случаи разбирайте на ретроспективе.",{"t":140,"fix":141},"Скорость команды стала показателем для премии","Оценки сразу начнут расти. Скорость нужна для прогноза, а для оценки результата берите цели и метрики продукта.",{"t":143,"fix":144},"Ретроспектива без решений","Каждая встреча заканчивается одним-двумя улучшениями с ответственным и сроком. Проверяйте их на следующей.",{"t":146,"fix":147},"Владелец продукта недоступен","Без ответов на вопросы команда угадывает приоритеты. Договоритесь о времени в календаре, а не «по возможности».",{"title":149,"lead":150,"points":151,"links":158},"Как собрать Scrum в Shtab","Всё, что описано выше, настраивается из интерфейса без администратора: цикл, состав работ, оценка и отчёты собираются из штатных элементов рабочего пространства.",[152,153,154,155,156,157],"Спринт с датами и целью: незавершённое переносится в следующий цикл или возвращается в бэклог по заданному правилу.","Бэклог продукта — отдельный список: перетаскиванием переносите элементы в цикл, сумма оценок и остаток ёмкости видны сразу.","Оценка в часах, сторипоинтах, деньгах или своих единицах — итог по циклу и скорость команды считаются автоматически.","Отчёты: диаграмма сгорания, скорость по циклам и время задач в статусах — без выгрузки в таблицы.","Критерии завершённости — чек-лист в шаблоне задачи: их видит каждый исполнитель, а не только автор регламента.","Автоматизации закрывают рутину: смена статуса по условию, назначение исполнителя, уведомление о просроченном.",[159,164,168],{"tag":160,"title":161,"text":162,"to":163},"ВОЗМОЖНОСТЬ","Канбан-доска","Статусы, группировка и фильтры — основа доски цикла.","\u002Ffeatures\u002Fkanban-doska\u002F",{"tag":160,"title":165,"text":166,"to":167},"Сводный отчёт","Задачи и трудозатраты по проекту и по каждому исполнителю.","\u002Ffeatures\u002Fsvodnyi-otchiot\u002F",{"tag":169,"title":170,"text":171,"to":172},"РЕШЕНИЕ","Shtab для продуктовой команды","Дорожная карта, бэклог и цели продукта в одном месте.","\u002Fsolutions\u002Fdlya-produkta\u002F",[174,179],{"title":175,"items":176},"ПРОЦЕСС",[177,178],"vnedrenie","sobytiya",{"title":180,"items":181},"ИЗМЕРЕНИЯ",[182],"metriki",[184,187,190,193,196,199],{"q":185,"a":186},"Сколько человек должно быть в команде?","Рабочий диапазон — от трёх до девяти человек, включая всех, кто нужен для доведения работы до готового результата. Меньше трёх — встречи занимают больше времени, чем сама работа. Больше девяти — планирование и обсуждения растягиваются, и команду обычно делят на две с общим бэклогом.",{"q":188,"a":189},"Обязательно ли иметь отдельного скрам-мастера?","На старте роль часто совмещают с работой в команде, и для одной команды это нормально. Проблема появляется, когда за процесс отвечает непосредственный руководитель: встречи превращаются в отчёт перед начальником, и команда перестаёт обсуждать проблемы честно.",{"q":191,"a":192},"Что делать, если в спринт приходит срочная задача?","Сначала проверьте, действительно ли она не может подождать до следующего цикла. Если может — в бэклог. Если нет — владелец продукта убирает из цикла работу сопоставимого объёма, а причину разбирают на ретроспективе: регулярные срочные задачи означают, что часть потока нужно вывести в отдельный процесс по Kanban.",{"q":194,"a":195},"Можно ли менять длину спринта?","Длину меняют осознанно и редко — иначе метрики становятся несравнимыми. Разумный повод: команда стабильно не успевает довести работу до готового состояния или, наоборот, простаивает в конце. Меняйте на границе цикла и держите новую длину минимум три-четыре повторения.",{"q":197,"a":198},"Как совместить Scrum с фиксированным договором?","В договоре фиксируют вехи и объём этапа, а внутри этапа команда работает циклами. Обзор становится источником данных для отчёта заказчику, а изменения содержания проходят через отдельную процедуру согласования.",{"q":200,"a":201},"Нужны ли относительные оценки или можно оценивать в часах?","Часы работают, если команда стабильна и задачи однотипны. Относительная оценка полезнее, когда прогноз нужен на несколько циклов вперёд: она меньше зависит от того, кто именно возьмёт задачу.",[203,204,207,209,211,214,217,220],{"slug":5,"title":6},{"slug":205,"title":206},"sprint","Спринт",{"slug":208,"title":42},"product-backlog",{"slug":210,"title":46},"sprint-backlog",{"slug":212,"title":213},"definition-of-done","Definition of Done",{"slug":215,"title":216},"velocity","Velocity",{"slug":218,"title":219},"story-point","Story point",{"slug":221,"title":116},"burndown-chart",[223,228,233,237],{"tag":224,"title":225,"text":226,"to":227},"МЕТОДОЛОГИЯ","Kanban","Поток вместо итераций: ограничение незавершённой работы и время прохождения.","\u002Fmethodology\u002Fkanban\u002F",{"tag":229,"title":230,"text":231,"to":232},"СРАВНЕНИЕ","Scrum или Kanban","Критерии выбора, таблица различий и когда нужны оба.","\u002Fmethodology\u002Fsravneniya\u002Fscrum-ili-kanban\u002F",{"tag":224,"title":234,"text":235,"to":236},"OKR","Цели верхнего уровня над командным процессом.","\u002Fmethodology\u002Fokr\u002F",{"tag":238,"title":239,"text":240,"to":241},"ГЛОССАРИЙ","Термины Agile","Короткие определения одним экраном.","\u002Fglossary\u002Fagile\u002F",{"title":243,"description":244},"Scrum: роли, события, артефакты и внедрение в команде","Как устроен Scrum: три роли, пять событий, три артефакта. Пошаговое внедрение, метрики процесса, типичные ошибки и настройка спринтов в Shtab.",[246,249,252],{"slug":177,"title":247,"hint":248},"Как внедрить Scrum","План на первый месяц: роли, бэклог, первый цикл",{"slug":178,"title":250,"hint":251},"События Scrum","Планирование, синхронизация, обзор, ретроспектива",{"slug":182,"title":253,"hint":254},"Метрики Scrum","Что считать со второго цикла и чего не делать",[256,265,271,280,285,291,297,303,307,313],{"id":257,"name":258,"hex":259,"translations":260,"count_pages":264},8,"Компания","#f40925",{"ru":261,"en":262},{"name":258},{"name":263},"Company",9,{"id":266,"name":267,"hex":268,"translations":269,"count_pages":257},26,"Главная страница",null,{"ru":270},{"name":267},{"id":272,"name":273,"hex":274,"translations":275,"count_pages":279},2,"Проекты","#3027ff",{"ru":276,"en":277},{"name":273},{"name":278},"Project",15,{"id":281,"name":282,"hex":268,"translations":283,"count_pages":272},33,"ИИ",{"ru":284},{"name":282},{"id":286,"name":287,"hex":268,"translations":288,"count_pages":290},34,"Комментарии",{"ru":289},{"name":287},4,{"id":292,"name":293,"hex":268,"translations":294,"count_pages":296},25,"Задачи",{"ru":295},{"name":293},24,{"id":298,"name":299,"hex":268,"translations":300,"count_pages":302},27,"Рабочие пространства",{"ru":301},{"name":299},3,{"id":296,"name":304,"hex":268,"translations":305,"count_pages":257},"Kanban-доска",{"ru":306},{"name":304},{"id":308,"name":309,"hex":268,"translations":310,"count_pages":312},23,"Диаграмма Ганта",{"ru":311},{"name":309},1,{"id":279,"name":314,"hex":268,"translations":315,"count_pages":312},"Календарь",{"ru":316},{"name":314}]