[{"data":1,"prerenderedAt":-1},["ShallowReactive",2],{"general-list":3,"footer-feature-tags":4,"slate-glossary-term-eisenhower-matrix":66},true,[5,14,20,29,34,40,46,52,56,62],{"id":6,"name":7,"hex":8,"translations":9,"count_pages":13},8,"Компания","#f40925",{"ru":10,"en":11},{"name":7},{"name":12},"Company",9,{"id":15,"name":16,"hex":17,"translations":18,"count_pages":6},26,"Главная страница",null,{"ru":19},{"name":16},{"id":21,"name":22,"hex":23,"translations":24,"count_pages":28},2,"Проекты","#3027ff",{"ru":25,"en":26},{"name":22},{"name":27},"Project",15,{"id":30,"name":31,"hex":17,"translations":32,"count_pages":21},33,"ИИ",{"ru":33},{"name":31},{"id":35,"name":36,"hex":17,"translations":37,"count_pages":39},34,"Комментарии",{"ru":38},{"name":36},4,{"id":41,"name":42,"hex":17,"translations":43,"count_pages":45},25,"Задачи",{"ru":44},{"name":42},24,{"id":47,"name":48,"hex":17,"translations":49,"count_pages":51},27,"Рабочие пространства",{"ru":50},{"name":48},3,{"id":45,"name":53,"hex":17,"translations":54,"count_pages":6},"Kanban-доска",{"ru":55},{"name":53},{"id":57,"name":58,"hex":17,"translations":59,"count_pages":61},23,"Диаграмма Ганта",{"ru":60},{"name":58},1,{"id":28,"name":63,"hex":17,"translations":64,"count_pages":61},"Календарь",{"ru":65},{"name":63},{"detail":67,"more":202},{"id":68,"slug":69,"translations":70,"category":84,"tags":92,"letter":119,"og_image":17,"cover":17,"author_name":17,"author_position":17,"author_avatar":17,"faqs":120,"related":134,"views_count":107,"helpful_yes_count":123,"helpful_no_count":123,"created_at":199,"updated_at":200,"published_at":201},388,"eisenhower-matrix",{"ru":71},{"title":72,"short_definition":73,"tldr":74,"full_explanation":75,"when_to_apply":76,"when_not_to_apply":77,"examples":78,"tips":79,"synonyms":80,"translation_en":81,"seo_title":82,"seo_description":83},"Матрица Эйзенхауэра","Способ разложить задачи по важности и срочности, чтобы решить, что делать сейчас, что запланировать, что передать и что выбросить.","Матрица Эйзенхауэра раскладывает задачи по двум признакам: важно или нет, срочно или нет. Важное и срочное делают сразу, важное и несрочное планируют, срочное без важности передают, остальное убирают. Название закрепил Стивен Кови в «Семи навыках высокоэффективных людей» 1989 года. Сам Эйзенхауэр в речи 1954 года лишь процитировал безымянного ректора: «У меня два типа проблем: срочные и важные. Срочные не важны; важные никогда не срочны».","\u003Cp>Матрица держится на различении, которое в спешке пропадает первым. Срочность создаёт внешний сигнал: звонок, дедлайн, чужое ожидание. Важность связана с целью, и видит её только тот, кто эту цель знает.\u003C\u002Fp>\u003Ch3>Квадранты\u003C\u002Fh3>\u003Cul>\u003Cli>\u003Cstrong>Важно и срочно\u003C\u002Fstrong>: аварии, сорванные сроки, обещания на сегодня. Делать самому и первым.\u003C\u002Fli>\u003Cli>\u003Cstrong>Важно и несрочно\u003C\u002Fstrong>: планирование, обучение, отношения, профилактика. Квадрант, ради которого матрицу и рисуют.\u003C\u002Fli>\u003Cli>\u003Cstrong>Срочно и неважно\u003C\u002Fstrong>: чужие просьбы с горящими глазами, часть встреч и писем. Кандидаты на делегирование.\u003C\u002Fli>\u003Cli>\u003Cstrong>Ни то ни другое\u003C\u002Fstrong>: привычная суета, которая просто заполняет день.\u003C\u002Fli>\u003C\u002Ful>\u003Cp>Кови формулировал вывод так: жизнь в первом квадранте выжигает, а второй квадрант его же и сокращает. Час, потраченный на профилактику, снимает завтрашнюю аварию.\u003C\u002Fp>\u003Ch3>Слабое место\u003C\u002Fh3>\u003Cp>Важность приходится определять самому, и здесь матрица бесполезна. Она раскладывает уже принятое решение. Если у команды нет согласованных целей, каждый разложит один и тот же список по-своему, и спор о приоритетах просто переедет в спор о квадрантах.\u003C\u002Fp>","\u003Cul>\u003Cli>День забит срочным, а важное откладывается неделями\u003C\u002Fli>\u003Cli>Разбор накопившегося списка, когда в нём больше сотни пунктов\u003C\u002Fli>\u003Cli>Разговор с руководителем о том, что снять с себя\u003C\u002Fli>\u003C\u002Ful>","\u003Cul>\u003Cli>Приоритет задают снаружи: бэклог продукта, очередь поддержки, план работ по договору\u003C\u002Fli>\u003Cli>Задачи однородны по значимости — деление на квадранты добавит шаг и ничего не изменит\u003C\u002Fli>\u003C\u002Ful>","\u003Cp>Тимлид перед отпуском раскладывает свои сорок открытых пунктов. Важное и срочное — приёмка релиза и разговор с заказчиком о переносе даты. Важное и несрочное — описание процесса дежурств, которое он откладывает с весны. Срочное и неважное — четыре согласования доступов, они уходят администратору. Остальное закрывается без сожалений. В отпуск он уезжает с двумя делами вместо сорока.\u003C\u002Fp>","\u003Cp>Матрицу стоит заполнять вдвоём с руководителем: расхождение в оценке важности вскрывается за пять минут и обходится дешевле, чем месяц работы не над тем. В Shtab матрица Эйзенхауэра встроена в работу с задачами, так что раскладка живёт вместе с карточками и не превращается в отдельную табличку, которую забывают обновлять.\u003C\u002Fp>","матрица Эйзенхауэра, матрица важное-срочное, квадранты Кови, матрица приоритетов, Eisenhower Matrix","Eisenhower Matrix","Матрица Эйзенхауэра — важное и срочное | Глоссарий Shtab","Матрица Эйзенхауэра: четыре квадранта по важности и срочности, откуда взялось название и почему второй квадрант важнее первого. Примеры и границы метода.",{"id":85,"slug":86,"hex":87,"icon":17,"order":85,"translations":88},7,"people-leadership","#7c5ce6",{"ru":89},{"title":90,"description":91},"Команды и лидерство","Управление людьми и командами: модели лидерства (servant, situational, transformational), командная динамика (Tuckman, Belbin, psychological safety), HR-процессы (hiring, onboarding, performance review, retention), фреймворки обратной связи (radical candor, 360, SCARF).",[93,102,111],{"id":94,"slug":95,"kind":96,"hex":97,"order":98,"translations":99},11,"planning","phase","#5e79ec",12,{"ru":100},{"title":101},"Планирование",{"id":103,"slug":104,"kind":105,"hex":106,"order":107,"translations":108},17,"model","framework","#352eb3",30,{"ru":109},{"title":110},"Модель",{"id":57,"slug":112,"kind":113,"hex":114,"order":115,"translations":116},"prioritization","tool","#cc5649",43,{"ru":117},{"title":118},"Приоритизация","М",[121,128],{"id":122,"order":123,"translations":124},1743,0,{"ru":125},{"question":126,"answer":127},"Придумал ли матрицу сам Эйзенхауэр?","\u003Cp>Нет. В речи 1954 года он процитировал безымянного ректора университета, который делил проблемы на срочные и важные. В инструмент с четырьмя квадрантами эту мысль превратил Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» 1989 года, откуда пошло и название.\u003C\u002Fp>",{"id":129,"order":61,"translations":130},1744,{"ru":131},{"question":132,"answer":133},"Чем матрица отличается от MoSCoW и RICE?","\u003Cp>Матрица работает с личным списком дел и опирается на суждение одного человека. MoSCoW и RICE рассчитаны на командный бэклог: там есть договорённость о шкале и след решения, к которому можно вернуться через квартал и спросить, почему выбрали именно так.\u003C\u002Fp>",{"related":135},[136,143,150,157,164,171,178,185,192],{"id":137,"slug":138,"translations":139},387,"gtd",{"ru":140},{"title":141,"short_definition":142},"GTD (Getting Things Done, метод Дэвида Аллена)","Метод личной организации Дэвида Аллена: всё, что требует внимания, выгружают из головы во внешние списки и разбирают по одному правилу.",{"id":144,"slug":145,"translations":146},383,"pravilo-2-minut",{"ru":147},{"title":148,"short_definition":149},"Правило 2 минут","Эвристика GTD: если действие занимает менее 2 минут, сделай его сразу — организационные расходы на запись и планирование обойдутся дороже.",{"id":151,"slug":152,"translations":153},126,"moscow",{"ru":154},{"title":155,"short_definition":156},"MoSCoW (метод приоритизации требований)","Приоритизация требований по 4 категориям: обязательные, важные, желательные и отложенные.",{"id":158,"slug":159,"translations":160},123,"rice",{"ru":161},{"title":162,"short_definition":163},"RICE (приоритизация задач)","Метод приоритизации задач по формуле: охват умножить на влияние и уверенность, затем разделить на трудозатраты.",{"id":165,"slug":166,"translations":167},124,"ice",{"ru":168},{"title":169,"short_definition":170},"ICE (метод приоритизации идей)","Метод приоритизации: балл идеи считают как влияние × уверенность × простота реализации.",{"id":172,"slug":173,"translations":174},390,"time-blocking",{"ru":175},{"title":176,"short_definition":177},"Планирование блоками времени (Time Blocking)","Планирование, при котором каждая задача получает конкретный отрезок в календаре, и день собирается из блоков вместо плоского списка дел.",{"id":179,"slug":180,"translations":181},392,"eat-the-frog",{"ru":182},{"title":183,"short_definition":184},"Съесть лягушку (Eat the Frog)","Приём личной организации: самое неприятное и важное дело дня делают первым, до почты, встреч и мелких задач.",{"id":186,"slug":187,"translations":188},195,"parkinson-law",{"ru":189},{"title":190,"short_definition":191},"Закон Паркинсона (Parkinson's Law)","«Работа заполняет время, отведённое на её выполнение» — закон Сирила Паркинсона (1955).",{"id":193,"slug":194,"translations":195},391,"inbox-zero",{"ru":196},{"title":197,"short_definition":198},"Inbox Zero (разбор входящих до нуля)","Подход к почте, при котором ящик регулярно разбирают до пустоты, и каждое письмо получает одно из решений вместо того, чтобы лежать во «входящих».","2026-08-30T15:05:40.663629+03:00","2026-08-30T15:05:40.663653+03:00","2026-08-30T15:05:40.729595+03:00",[203,237,257],{"id":204,"slug":205,"translations":206,"category":211,"tags":214,"letter":235,"cover":17,"updated_at":236,"published_at":17},172,"one-on-one",{"ru":207},{"title":208,"short_definition":209,"translation_en":210},"1-on-1 (Встречи один на один)","Регулярные индивидуальные встречи руководителя с сотрудником для обсуждения работы, развития и обратной связи.","1-on-1 Meeting",{"id":85,"slug":86,"hex":87,"icon":17,"order":85,"translations":212},{"ru":213},{"title":90,"description":91},[215,221,228],{"id":216,"slug":113,"kind":113,"hex":114,"order":217,"translations":218},13,21,{"ru":219},{"title":220},"Инструмент",{"id":47,"slug":222,"kind":223,"hex":87,"order":224,"translations":225},"leadership","other",60,{"ru":226},{"title":227},"Лидерство",{"id":229,"slug":230,"kind":223,"hex":114,"order":231,"translations":232},28,"hr",61,{"ru":233},{"title":234},"HR \u002F People","1","2026-04-25T22:42:21.088268+03:00",{"id":238,"slug":239,"translations":240,"category":245,"tags":248,"letter":255,"cover":17,"updated_at":256,"published_at":17},178,"feedback-360",{"ru":241},{"title":242,"short_definition":243,"translation_en":244},"360-degree Feedback (оценка 360 градусов)","Многосторонняя обратная связь сотруднику от руководителя, коллег, подчинённых и иногда клиентов.","360-degree Feedback",{"id":85,"slug":86,"hex":87,"icon":17,"order":85,"translations":246},{"ru":247},{"title":90,"description":91},[249,252],{"id":216,"slug":113,"kind":113,"hex":114,"order":217,"translations":250},{"ru":251},{"title":220},{"id":229,"slug":230,"kind":223,"hex":114,"order":231,"translations":253},{"ru":254},{"title":234},"3","2026-04-25T22:42:21.185279+03:00",{"id":258,"slug":259,"translations":260,"category":265,"tags":268,"letter":279,"cover":17,"updated_at":280,"published_at":17},181,"attrition",{"ru":261},{"title":262,"short_definition":263,"translation_en":264},"Attrition (Текучесть кадров)","Доля сотрудников, покинувших компанию за период, — обратная сторона удержания персонала.","Attrition \u002F Employee Turnover",{"id":85,"slug":86,"hex":87,"icon":17,"order":85,"translations":266},{"ru":267},{"title":90,"description":91},[269,276],{"id":270,"slug":271,"kind":271,"hex":272,"order":270,"translations":273},6,"metric","#0F9488",{"ru":274},{"title":275},"Метрика",{"id":229,"slug":230,"kind":223,"hex":114,"order":231,"translations":277},{"ru":278},{"title":234},"A","2026-04-25T22:42:21.236162+03:00"]